Interpretacja 0114-KDIP2-1.4010.606.2025.2.DK

Interpretacja indywidualna - stanowisko prawidłowe

Szanowni Państwo,

stwierdzam, że Państwa stanowisko w sprawie oceny skutków podatkowych opisanego stanu faktycznego w zakresie ustalenia czy prace Spółki realizowane w ramach Projektu HR stanowią działalność badawczo-rozwojową, o której mowa w art. 4a ust. 26 ustawy o CIT, co uprawnia Spółkę do skorzystania z ulgi badawczo-rozwojowej na podstawie art. 18d ust. 1 ustawy o CIT jest prawidłowe.

Zakres wniosku o wydanie interpretacji indywidualnej

24 października 2025 r. wpłynął Państwa wniosek z 22 października 2025 r. o wydanie interpretacji indywidualnej w zakresie ulgi na działalność badawczo-rozwojową.

Uzupełnili Państwo wniosek w odpowiedzi na wezwanie pismem z 2 grudnia 2025 r. (data wpływu 2 grudnia 2025 r.).

Treść wniosku jest następująca:

Opis stanu faktycznego

A. SPÓŁKA Z OGRANICZONĄ ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ (dalej: Spółka lub Wnioskodawca) jest dynamicznie rozwijająca się firmą doradczo-księgowa z siedzibą w (…), specjalizująca się w świadczeniu kompleksowych usług dla biznesu w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Spółki oferuje szeroki wachlarz usług dla podmiotów krajowych i zagranicznych (klientów), w tym:

• Usługi księgowe - prowadzenie pełnej księgowości, raportowanie finansowe
• Doradztwo podatkowe - wsparcie w zakresie CIT, VAT, PIT, optymalizacja podatkowa
• VAT Compliance - obsługa rozliczeń VAT w różnych jurysdykcjach
• Kadry i płace - outsourcing obsługi kadrowo-płacowej
• Doradztwo biznesowe i korporacyjne - pomoc w zakładaniu spółek, przekształceniach, fuzjach
• Usługi prawne - wsparcie prawne dla przedsiębiorstw

W związku z realizacją projektu opisanego w stanie faktycznym Spółka zamierza skorzystać z ulgi na działalność badawczo-rozwojową, o której mowa w art. 18d ustawy o CIT.

Wraz z rozwojem działalności, Spółka poszukiwała różnych sposobów (narzędzi oraz procesów), które umożliwią poprawę jakości świadczonych przez nią usług. Spółka dążyła do oferowania klientom usług o możliwie najwyższej jakości, co miało umożliwić utrzymanie dotychczasowych klientów, poszerzenie zakresu współpracy oraz zwiększenie rozpoznawalności Spółki mogącej przekładać się na pozyskiwanie nowych klientów. Docelowym efektem optymalizacji świadczonych usług miało być zatem utrzymanie oraz zwiększenie przychodów.

Z uwagi na specyfikę działalności Spółki, Spółka zidentyfikowała obszary przekładające się na poprawę jakości wykonywanych usług, zarówno pod kątem efektywności prac jak i poziomu merytorycznego. Z uwagi, na to, że Spółka nie jest przedsiębiorstwem produkcyjnym, które, co do zasady, wytwarzając pewne towary, wykorzystuje pewne zaawansowane i niezbędne komponenty techniczne (maszyny, aparaturę), jakość świadczonych przez Spółkę usług zależy przede wszystkim od czynnika ludzkiego. Oczywiście, co zrozumiałe, Spółka świadcząc usługi, korzysta również z podstawowych narzędzi technicznych oraz informatycznych takich jak komputery czy programy księgowe, jednak to przede wszystkim kompetencje, wiedza oraz umiejętności miękkie pracowników Spółki w połączeniu z wdrożeniem właściwym procedur wewnątrz organizacji zapewniają spełnienie konkretnych potrzeb klientów w postaci świadczenia dla nich usług wysokiej jakości. Z uwagi na powyższe, Spółka zidentyfikowała, że zwiększenie jakości świadczonych usług możliwe jest do osiągnięcia poprzez udoskonalenie procedur wewnątrz organizacji, w szczególności w obszarze oceny i rozwoju pracowników. W tym celu podjęto decyzję o wdrożeniu dedykowanej aplikacji, która pozwoli na systematyczną i obiektywną ocenę efektywności pracy oraz wsparcie procesów rozwojowych, co wprost przekłada się na jakość obsługi klientów.

Mając na uwadze powyższe Spółka poszukiwała na rynku narzędzia służącego do kompleksowej oceny pracowników, tzn. do oceny ewaluacyjnej i rozwojowej (tzw. cykl rozwojowo ewaluacyjny). W toku analizy rynku ustalono, że dostępne narzędzia mają charakter ogólny, ukierunkowany głównie na dużo większe niż Spółka organizacje korporacyjne. Dostępne na rynku aplikacje pozwalały zazwyczaj na prostą ocenę w oparciu o uniwersalne kryteria, bez możliwości tworzenia własnych słowników kompetencji czy wartości istotnych dla Spółki. Brakowało w nich również elastyczności w zakresie zarządzania procesem oceny - nie było możliwości wykluczania poszczególnych pracowników z wybranych etapów oceny, ani częściowego udziału w procesie. Ograniczone były także funkcje związane z definiowaniem i monitorowaniem indywidualnych celów. Z tego względu Spółka uznała, że wdrożenie istniejącego rozwiązania na rynku nie zapewniłoby realizacji celów biznesowych i kadrowych, a jedynym racjonalnym podejściem było opracowanie dedykowanego systemu w ramach Projektu HR. Z uwagi na to, że żaden z dostępnych na rynku programów nie spełniał oczekiwań Spółki, Wnioskodawca podjął decyzję o rozpoczęciu prac nad Projektem HR.

Celem projektu było opracowanie i wdrożenie w działalności Wnioskodawcy nowego zaawansowanego systemu oceny pracowników, dostosowanego do specyfiki działalności Spółki i jej wymagań. Spółka uznała, że proces będzie prowadzony z wykorzystaniem aplikacji komputerowej.

Przed rozpoczęciem prac nad Projektem HR proces oceny pracowniczej w Spółce miał charakter w pełni manualny - dane gromadzono na papierze, następnie je przetwarzano i podsumowywano, bez wsparcia systemów informatycznych. Z uwagi na to, że Spółka nie jest firmą technologiczną, Wnioskodawca nie zatrudnia wystarczającej liczby programistów do stworzenia aplikacji samodzielnie. W związku z powyższym Spółka zdecydowała się zrealizować projekt przy współpracy z podmiotem zewnętrznym. W tym celu Spółka znalazła na rynku firmę zajmująca się tworzeniem oprogramowania (dalej: Dostawca), która była w stanie podjąć się realizacji dostosowania gotowego programu stworzonego przez tego Dostawcę do wymagań Spółki i specyfiki prowadzonej przez nią działalności. Niezależnie od nawiązania współpracy z Dostawcą, Spółka była jedynym i wyłącznym podmiotem, który zainicjował, zarządzał i nadzorował realizację projektu.

Mając na celu stworzenie programu, w ramach którego proces oceny pracowników będzie się odbywał, Spółka przygotowała dla Dostawcy szereg bardzo konkretnych i spersonalizowanych instrukcji oraz wymogów (2 specyfikacje dot. rozmowy ewaluacyjnej i rozmowy rozwojowej), które docelowa aplikacja musi posiadać. Spółka opracowała nowy wewnętrzny proces rozmowy ewaluacyjnej, oceny kompetencji, rozmowy rozwojowej, zarządzania cyklem ocen w oparciu o dane, algorytmy przeliczeń i formularze systemowe. Prace Spółki nad projektem były prowadzone systematycznie według ściśle określonego modelu działania oraz miały konkretny, praktyczny cel - próbę stworzenia dostosowanego narzędzia do dokonywania ocen pracowników. W trakcie rozpoczęcia prac, Spółka, zdając sobie sprawę z trudności zrealizowania projektu, nie miała pewności, czy prace zostaną zakończone sukcesem rozumianym jako stworzenie aplikacji w kształcie, który odpowiadałby jej potrzebom.

Kompleksowe wytyczne przekazane Dostawcy, na podstawie których miał on dokonać modyfikacji systemu, dotyczyły przebudowy interfejsu, architektury aplikacji oraz dodania nowej warstwy logicznej aplikacji poprzez umożliwienie m.in. edycję arkusza kompetencji, przypisanie uprawnień według poziomu stanowiska, wyłączenia określonych osób z oceny, możliwość zrealizowania oceny lub wyłączenia opcji oceny przez współpracowników, konieczności dostosowania narzędzia do wielu różnych grup pracowniczych w zależności od rodzajów zadań wykonywanych przez pracowników na poszczególnych stanowiskach. Wytyczne dotyczyły także struktury aplikacji, istniejących w niej definicji (zwrotów językowych), identyfikowania celów indywidualnych i różnicowania dostępu do konkretnych funkcji zawartych w aplikacji w zależności od poziomu stanowiska. System miał pozwalać na definiowanie złożonych, konfigurowalnych arkuszy kompetencji. Spółka podniosła także konieczność interaktywnego zarządzania zaproszeniami do oceny, także w imieniu ocenianego. Wnioskodawca przygotował również algorytmy przeliczeń, mapowania wyników i opisy finalnej oceny pracownika.

W terminie ustalonym między stronami, Dostawca dostosował aplikację do szczegółowych wymogów zgodnych z specyfikacją rozmowy ewaluacyjnej przekazanych przez Spółkę i dostarczył ją do Wnioskodawcy. Po otrzymaniu aplikacji od Dostawcy Spółka przeprowadziła szczegółowe testy w celu sprawdzenia, czy zmiany są zgodne z jej wymaganiami oraz czy system działa poprawnie. Po zidentyfikowaniu przez Spółkę wszelkich nieprawidłowości oraz odstępstw od zakładanych właściwości dostarczonego systemu, Dostawca wprowadził poprawki do aplikacji, tak by końcowy produkt posiadał wszystkie składowe wymagane przez Wnioskodawcę. Po dokonaniu poprawek przez Dostawcę, w związku z brakiem dalszych uwag ze strony Spółki, strony podpisały protokół odbioru pierwszej części aplikacji tj. rozmowy ewaluacyjnej. Druga część aplikacja, tj. część rozwojowa została odebrana na następnym etapie. Projekt HR (obejmujący zarówno część rozmowy ewaluacyjnej jak i rozwojowej) został rozpoczęty w 2021 i zakończony w 2023 r. Aplikacja nabyta od Dostawcy zawiera własny, przebudowany interfejs i moduł powiadomień, co zwiększa użyteczność systemu. Aplikacja odzwierciedla proces oceny pracowników, pozwalając na jego kontrolę i prezentację wyników. Istotną częścią narzędzia jest opracowany przez Spółkę system raportowy, obejmujący podsumowanie wyników procesu oceny pracowników raport prezentujący status procesu oceny (rozpoczęte, zakończone, niepodjęte).

Aplikacja stworzona na podstawie prac Wnioskodawcy stanowi rozwiązanie, które nie było wcześniej stosowane zarówno przez Spółkę ani nie było również dostępne w tej formie na rynku jako produkt gotowy. Jak zostało już wskazane, żaden z gotowych produktów istniejących na rynku, nie przewidywał funkcjonalności niezbędnych do przyjętego przez Spółkę trybu oceniania pracowników, w związku z czym Spółka podjęła decyzję o zaprojektowaniu własnego narzędzia odpowiadającego jej potrzebom i dostosowanego do określonego kontekstu i struktury organizacyjnej. Działania podjęte przez Spółkę polegały zatem na modyfikacji systemu w sposób nietypowy dla gotowych narzędzi. Moduły powstałe na podstawie prac Spółki są efektem świadomych procesów i testów wykonanych przez Spółkę. Efektem końcowym projektu HR jest nowe rozwiązanie systemowe i organizacyjne, które, znacząco zwiększyło precyzję i elastyczność procesu zarządzania kadrami. Aplikacja umożliwia analizę kompetencji według zdefiniowanych wskaźników i poziomów złożoności, pozwala określić atuty i obszary do rozwoju dla każdego pracownika oraz wspiera przełożonych w planowaniu dalszego rozwoju pracownika po zakończeniu procesu oceny.

Uzupełnienie stanu faktycznego

Pismem z 2 grudnia 2025 r. Spółka uzupełniła przedstawiony stan faktyczny w następującym zakresie.

1.  Spółka nie posiada i nie posiadała statusu centrum badawczo-rozwojowego, o którym mowa w art. 17 ustawy z 30 maja 2008 r. o niektórych formach wspierania działalności innowacyjnej.

2.  Spółka nie korzysta ze zwolnień podatkowych, o których mowa w art. 17 ust. 1 pkt 34 lub 34a ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych.

3.  Spółka uzyskiwała tylko w 2021 roku przychody z zysków kapitałowych, jednakże w stosunku do tych przychodów Spółka nie zamierza korzystać z odliczenia w ramach tzw. ulgi na działalność badawczo-rozwojową. W pozostałych latach Spółka nie osiągała przychodów z zysków kapitałowych.

4.  Spółka zamierza skorzystać z ulgi na działalność badawczo-rozwojową w rozliczeniu CIT-8 za lata 2021-2022. Spółka w latach 2021 - 2022, tj. w latach, w których poniosła większość kosztów kwalifikowanych, była opodatkowana według zasad ogólnych. Z uwagi na zmianę formy opodatkowania począwszy od 2023 r. z zasad ogólnych na zasady tzw. CITU estońskiego, Spółka w ramach ulgi, o której mowa w art. 18d ustawy o CIT, zamierza uwzględnić koszty kwalifikowane poniesione tylko w okresie 2021-2022 r.

5.  Spółka planuje odpisać od podstawy opodatkowania na podstawie art. 18d ust. 1 ustawy o CIT koszty kwalifikowane w rozumieniu art. 18d ust. 2 ustawy o CIT w zeznaniach za poszczególne lata podatkowe, w których Spółka poniosła ww. koszty, tj. w rozliczeniu CIT-8 za lata 2021-2022. W 2023, a więc w roku, w którym Spółka poniosła część kosztów związanych z działalnością B+R, Spółka wybrała opodatkowanie na zasadach tzw. CIT estońskiego zgodnie z art. 28c-28t ustawy o CIT, w związku z czym na podstawie art. 18aa ustawy o CIT Spółka nie będzie ubiegać się o możliwość skorzystania z ulgi w rozliczeniu podatkowym za 2023 rok.

6.  Spółka zamierza dokonać odliczenia z tytułu ulgi B+R, zgodnie z limitami wskazanymi w art. 18d ust. 7 ustawy o CIT.

7. Spółka spełnia wszystkie warunki wskazane w art. 18d ustawy o CIT, w celu zastosowania ulgi na działalność badawczo-rozwojową. Spółka w ramach projektu HR prowadziła działalność badawczo rozwojową. Poniesione przez Spółkę koszty kwalifikowane w rozumieniu art. 18d ust. 2 ustawy o CIT dotyczące projektu HR zostały przez Spółkę zaliczone do kosztów uzyskania przychodów i nie zostały Spółce zwróconej w jakiejkolwiek formie oraz nie zostały odliczone od podstawy opodatkowania podatkiem dochodowym. Spółka posiada ewidencję, o której mowa w art. 9 ust. 1b ustawy o CIT, w której wyodrębniła koszty działalności badawczo-rozwojowej. Kwota odliczenia w ramach ulgi badawczo-rozwojowej w roku podatkowym nie będzie przekraczać kwoty dochodu uzyskanego przez Spółkę z przychodów innych niż przychody z zysków kapitałowych.

8. Spółka zamierza odliczyć w ramach kosztów kwalifikowanych ulgi B+R wyłącznie te koszty, które poniosła na samodzielną realizację prac w ramach działalności. Spółka nie zamierza odliczać w ramach ulgi B+R ewentualnych kosztów kwalifikowanych poniesionych przez inny podmiot w ramach jakiejkolwiek ewentualnej działalności badawczo-rozwojowej wykonywanej przez podmiot trzeci. W ramach projektu HR Spółka poniosła koszty kwalifikowane, o których mowa w art. 18d ust. 2 ustawy o CIT. Przeważającą część poniesionych przez Wnioskodawcę kosztów kwalifikowanych stanowiły koszty wynagrodzeń z tytułu umowy o pracę pracowników Spółki zaangażowanych w prace opisane we wniosku, a więc koszty, o których mowa w art. 18d ust. 2 pkt 1 ustawy o CIT.

9.  W odpowiedzi na pytanie Organu w czym konkretnie przejawia się innowacyjność i twórczy charakter prac prowadzonych przez Państwa nad:

a)  Zainicjowaniem tworzenia aplikacji

b)  Zarzadzaniem tworzenia aplikacji

c)  Nadzorowaniem tworzenia aplikacji poprzez:

• opracowanie nowego wewnętrznego procesu rozmowy ewaluacyjnej,
• opracowanie oceny kompetencji,
• opracowanie rozmowy rozwojowej,
• opracowanie zarządzania cyklem ocen w oparciu o dane,
• opracowanie algorytmów przeliczeń i formularzy systemowe
• przygotowanie algorytmów przeliczeń
• przygotowanie mapowania wyników
• przygotowanie opisów finalnej oceny pracownika

Prosimy, żeby udzielili Państwo odrębnych odpowiedzi w odniesieniu do każdego rodzaju prowadzonych prac.

Spółka wskazała, że:

Opracowanie nowego wewnętrznego procesu rozmowy ewaluacyjnej

- Zainicjowanie tworzenia aplikacji

Innowacyjność i twórczość polegała na zaprojektowaniu od podstaw modelu rozmowy ewaluacyjnej, który:

• łączy w jednym procesie kilka składników: realizację celów rocznych, realizację marży (dla określonych ról) oraz ocenę zaangażowania w projekty i dodatkowe aktywności,
• definiuje szczegółowe zasady ważenia poszczególnych składników (wagi koszyków, wagi celów, warunki minimalne),
• różnicuje podejście w zależności od roli pracownika (np. inne zasady dla osób z marżą, inne dla działów wsparcia).

Na etapie inicjowania prac zespół Spółki:

• Zespół HR przeanalizował możliwości dostępnych na rynku systemów/aplikacji/narzędzi do ocen i stwierdził, że żaden nie wspiera wprost tak złożonego modelu ewaluacji,
• opracowanie w kilku wariantach logikę rozmowy ewaluacyjnej, w tym strukturę arkusza (zakładki, pola, statusy) oraz zasady biznesowe (kiedy cel uznaje się za zrealizowany, jak postępować z celami oznaczonymi jako N/D, jak traktować wynik marży poniżej progu),
• przenalizowanie danych historycznych, aby sprawdzić, czy nowy model prowadzi do spójnych, akceptowalnych rezultatów. Twórczy i innowacyjny charakter prac sprowadzał się do zaprojektowania własnego, specyficznego dla Spółki procesu rozmowy ewaluacyjnej.

- Zarządzanie tworzeniem aplikacji

W ramach zarządzania tworzeniem aplikacji zespół Wnioskodawcy:

• prowadził iteracyjny proces doprecyzowywania modelu ewaluacji - w kolejnych cyklach prac modyfikowano wagi, kryteria kwalifikacji celów i projektów,
• ustalał parametry procesu (np. terminy otwarcia i zamknięcia poszczególnych etapów rozmów, zasady edycji celów w trakcie roku, dopuszczalne korekty po rozmowie),
• decydował o sposobie odwzorowania modelu w systemie (jakie pola są obowiązkowe, jakie walidacje i blokady mają zabezpieczać poprawność danych).

Twórczy i innowacyjny charakter przejawiał się w tym, że zarządzanie nie sprowadzało się do czynności administracyjnych, lecz do podejmowania decyzji projektowych, wpływających na ostateczny kształt formularzy.

- Nadzorowanie tworzenia aplikacji

Nadzór nad tworzeniem aplikacji obejmował:

• testowanie działania procesu rozmowy ewaluacyjnej na środowisku testowym (sprawdzanie czy system prawidłowo blokuje zamknięcie rozmowy przy niespełnieniu warunków, czy poprawnie rozlicza cele N/D, czy właściwie uwzględnia bądź pomija marżę),
• weryfikację wyników liczonych przez system z wyliczeniami ręcznymi i oczekiwaniami biznesowymi,
• wprowadzanie korekt do modelu (np. zmiana progów, doprecyzowanie definicji celów, modyfikacja statusów) na podstawie wyników na przeprowadzonych testach.

Twórczość i innowacyjność prac przejawiała się w ciągłym doskonaleniu procesu i algorytmów w oparciu o wyniki testów, a nie w biernej kontroli prac dostawcy.

Opracowanie oceny kompetencji (ocena kompetencji to część rozmowy rozwojowej)

-       Zainicjowanie tworzenia aplikacji

Na etapie inicjowania Spółka opracowała autorski model oceny kompetencji, obejmujący:

• zdefiniowanie kompetencji i wskaźników behawioralnych dla różnych ról (Dyrektor, Manager, Supervisor, Specjalista, Asystent), zbudowanie skal ocen (np. poziomy A-E / 1-5) wraz z opisem jakościowym każdego poziomu,
• określenie poziomów oczekiwanych dla każdej roli, tak aby móc porównywać wynik faktyczny z poziomem wymaganym,
• zdefiniowaniu potrzeby stworzenia modułu umożliwiającego wprowadzenie zmian w arkuszu kompetencji,
• zaprojektowanie logiki oceny wieloperspektywicznej (360°): samoocena, przełożony, podwładni, współpracownicy.

Twórczość i innowacyjność prac polegała na stworzeniu złożonego modelu kompetencyjnego oraz zasad jego pomiaru, a nie na wykorzystaniu standardowej, narzuconej przez system listy kompetencji.

- Zarządzanie tworzeniem aplikacji

W czasie zarządzania pracami nad modułem kompetencyjnym zespół Wnioskodawcy:

• iteracyjnie kształtował strukturę arkusza oceny (sekcje, grupy kompetencji, powiązanie wskaźników z kompetencjami, sposób prezentacji wyników),
• ustalał szczegółowe zasady agregowania ocen (średnie dla wskaźników, średnie dla kompetencji, średnie dla perspektyw 360°, wyliczanie wyniku ogólnego bez samooceny),
• podejmował decyzje, jak wymusić kompletność oceny (np. obowiązkowość oceny wszystkich wskaźników, oznaczanie braków, blokady przy próbie zamknięcia arkusza).

Działania te miały charakter twórczy i innowacyjny - prace polegały na projektowaniu narzędzia pomiaru kompetencji i dopasowaniu go do specyfiki Spółki.

- Nadzorowanie tworzenia aplikacji

Nadzór obejmował:

• weryfikację poprawności działania algorytmów (czy średnie liczone są zgodnie z przyjętymi założeniami, czy samoocena jest właściwie wyłączana z wyniku ogólnego, itp.),
• sprawdzanie czy wyniki kompetencyjne są interpretowalne i spójne z praktyką HR (np. czy różnica między wynikiem a poziomem oczekiwanym rzeczywiście odpowiada intuicyjnie niższej / wyższej kompetencji),
• korekty słownika kompetencji, poziomów oczekiwanych oraz opisów progów na podstawie testów.

Innowacyjny i twórczy charakter prac przejawiał się w kalibracji modelu, tak aby był jednocześnie użyteczny biznesowo i poprawny metodologicznie.

Opracowanie rozmowy rozwojowej

- Zainicjowanie tworzenia aplikacji

Przy inicjowaniu modułu rozmowy rozwojowej Spółka:

• zaprojektowała proces, w którym rozmowa rozwojowa stanowi kolejny etap po rozmowie ewaluacyjnej,
• określiła, które dane z oceny kompetencji mają zasilać arkusz rozmowy rozwojowej (np. kompetencje poniżej poziomu oczekiwanego, kluczowe obszary do rozwoju),
• opracowała strukturę arkusza rozwojowego, w tym: działania rozwojowe, odpowiedzialności, terminy, sposób monitorowania,
• zaprojektowała część „Strefa przełożonego”, z elementami takimi jak „kroki do awansu” czy „droga do podwyżki” z określeniem dat i warunków.

Jest to rozwiązanie tworzące spójny, autorski proces przejścia od oceny do działań rozwojowych - nie jest to standardowa, szablonowa rozmowa roczna.

- Zarządzanie tworzeniem aplikacji

Na etapie zarządzania:

• doprecyzowywano zasady powiązania wyników kompetencyjnych z planem rozwoju (np. minimalna liczba obszarów do rozwoju),
• ustalono reguły dotyczące odpowiedzialności za realizację działań (pracownik / przełożony / HR),
• projektowano sposób wykorzystania danych z rozmowy rozwojowej w kolejnych cyklach (np. automatyczne przypomnienia o „krokach do awansu” czy działaniach rozwojowych).

Twórczość i innowacyjność prac przejawiała się w tym, że zarządzanie polegało na kształtowaniu logiki całego procesu rozwojowego, a nie jedynie na technicznym „odpaleniu” gotowego modułu.

- Nadzorowanie tworzenia aplikacji

Nadzór obejmował:

• testowanie przepływu informacji (czy po zamknięciu oceny kompetencji odpowiednie dane pojawiają się w arkuszu rozwojowym),
• sprawdzanie czy formularze rozmowy rozwojowej są zrozumiałe i wspierają realne planowanie rozwoju,
• wprowadzanie zmian (np. podział pól, doprecyzowanie opisów, modyfikacja zasad przypomnień) w oparciu o uwagi użytkowników - osoby testujące.

Prace miały charakter twórczy, ponieważ prowadziło do ulepszenia zaprojektowanego wcześniej modelu rozmowy rozwojowej.

Opracowanie zarządzania cyklem ocen w oparciu o dane

- Zainicjowanie tworzenia aplikacji

Spółka opracowała koncepcję całościowego, sterowanego cyklu ocen, obejmującego:

• zdefiniowanie statusów i etapów procesu (np. tworzenie arkusza, wypełnianie przez pracownika, ocena przez przełożonego, potwierdzenie przez pracownika, zamknięcie),
• określenie warunków przejścia między etapami (minimalne liczby ocen w 360°, wymagane zamknięcia arkuszy, pominięcie arkuszy, brak „dziur” w strukturze ocen),
• zaprojektowanie logiki automatycznych powiadomień (co, kiedy, do kogo jest wysyłane, w jakich sytuacjach).

Na rynku dostępne są rozwiązania oparte na prostych procesach/procedurach, natomiast zaprojektowany przez Spółkę model jest dostosowany do struktury organizacyjnej i specyficznych wymogów biznesowych, co nadaje mu twórczy i innowacyjny charakter.

- Zarządzanie tworzeniem aplikacji

W trakcie zarządzania pracami:

• doprecyzowywano i zmieniano reguły sterujące cyklem (np. progi dla zamykania etapów, wyjątki dla niektórych jednostek, sposób traktowania nieobecności czy nowych pracowników),
• definiowano szczegółowe scenariusze (np. co się dzieje, gdy pracownik zmienia przełożonego w trakcie cyklu, gdy przełożony odchodzi z firmy itp.).

- Nadzorowanie tworzenia aplikacji

Nadzór nad tym obszarem obejmował:

• testowanie przebiegu cyklu ocen na danych testowych (czy wszystkie etapy wyzwalają się zgodnie z regułami, czy nie powstają sytuacje „bez wyjścia”),
• weryfikację poprawności działania integracji z danymi z AD (dane pracowników),
• wprowadzanie korekt reguł i logiki powiadomień w odpowiedzi na wykryte błędy lub nieefektywności.

Prace miały charakter twórczy, ponieważ prowadziły do ulepszenia i dopracowania autorskiego modelu zarządzania cyklem ocen.

Opracowanie algorytmów przeliczeń i formularzy systemowych (w tym: przygotowanie algorytmów przeliczeń, mapowania wyników oraz opisów finalnej oceny pracownika)

- Zainicjowanie tworzenia aplikacji

Na tym etapie Spółka opracowała:

• algorytmy przeliczeń - m.in.: wzory na średnie dla wskaźników, kompetencji, perspektyw 360° i wyniku ogólnego, sposób uwzględniania/wyłączania samooceny w wyniku, logikę ważenia celów (w tym zasady rozdzielania wagi celu oznaczonego jako N/D na pozostałe cele),
• mapowanie wyników - m.in.: określenie progów liczbowych dla przedziałów typu „znacząco poniżej oczekiwań / poniżej / zgodnie / powyżej / znacząco powyżej oczekiwań”,
• opisy finalnej oceny pracownika - m.in. zasady prezentowania wyników pracownikowi (jakie elementy mają być widoczne, w jakiej kolejności, jak tłumaczona jest liczba).

Była to praca polegająca na zaprojektowaniu od podstaw matematyczno-biznesowego modelu przeliczeń oraz jego interpretacji, a nie na przyjęciu standardowych progów i opisów.

- Zarządzanie tworzeniem aplikacji

W ramach zarządzania:

• przekładano opracowane algorytmy i mapowania na specyfikację dla dostawcy systemu,
• literacyjnie modyfikowano wzory i progi na podstawie testów (np. gdy przy początkowo przyjętych progach zbyt wielu pracowników trafiało do skrajnych kategorii),
• określano docelowy kształt formularzy (pola, układ, walidacje) tak, aby prawidłowo zasilały algorytmy danymi.

Celem powyższych działań było dopracowanie opracowanego modelu obliczeń i jego odwzorowania w systemie, a nie jedynie koordynacja prac.

- Nadzorowanie tworzenia aplikacji

Nadzór nad tym obszarem obejmował:

• testowanie poprawności zaimplementowanych algorytmów poprzez porównywanie wyników systemowych z wyliczeniami ręcznymi,
• weryfikację czy mapowanie wyników liczbowych na opisy jest spójne i zrozumiałe dla użytkowników,
• wprowadzanie korekt do progów, wzorów i opisów finalnej oceny na podstawie wyników testów.

Nadzór nie był bierny - jego efektem były konkretne zmiany i ulepszenia modelu przeliczeń i prezentacji wyników.

Podsumowując, w każdym z opisanych obszarów Spółka:

• zainicjowała prace poprzez opracowanie od podstaw nowych procesów, modeli i algorytmów,
• zarządzała ich tworzeniem poprzez podejmowanie decyzji projektowych, iteracyjne dopracowywanie rozwiązań i ustalanie parametrów,
• nadzorowała tworzenie poprzez testy, walidację i modyfikacje, a całość prac miała charakter twórczy i innowacyjny, nakierowany na stworzenie firmowego modelu rozmowy ewaluacyjnej i rozmowy rozwojowej, który następnie został odwzorowany w systemie informatycznym.

10.  W odpowiedzi na pytanie Organu w ramach którego z etapów:

a)  Zainicjowanie tworzenia aplikacji

b)  Zarzadzanie tworzeniem aplikacji

c)  Nadzorowanie tworzenia aplikacji

prowadzili Państwo prace wymienione w pyt 9?

Spółka wskazała, że prace wymienione w pyt 9 były prowadzone przez Spółkę w każdym etapie tj. zainicjowanie tworzenia aplikacji, zarzadzanie tworzeniem aplikacji oraz nadzorowaniem tworzenia aplikacji.

11.  Wszystkie prace wymienione we wniosku, tj.:

• opracowanie nowego wewnętrznego procesu rozmowy ewaluacyjnej,
• opracowanie oceny kompetencji,
• opracowanie rozmowy rozwojowej,
• opracowanie zarządzania cyklem ocen w oparciu o dane,
• opracowanie algorytmów przeliczeń i formularzy systemowych, w tym:
• przygotowanie algorytmów przeliczeń,
• przygotowanie mapowania wyników,
• przygotowanie opisów finalnej oceny pracownika,

były prowadzone przez Spółkę jako działalność:

• o charakterze twórczym - polegająca na opracowaniu nowych, autorskich rozwiązań (modeli oceny, algorytmów, procesów, formularzy) dostosowanych do specyfiki Spółki, podejmowana w sposób systematyczny - prowadzona w ramach zaplanowanego projektu, z wyodrębnionymi etapami (analiza, projekt, testy, odbiór), ukierunkowana na zwiększenie zasobów wiedzy Spółki (w szczególności wiedzy o modelach ocen, kompetencji i zarządzania cyklem ocen) oraz na wykorzystanie tej wiedzy do stworzenia nowych zastosowań - tj. spójnego, firmowego modelu ocen i rozmów rozwojowych odwzorowanego w systemie informatycznym.

Prace Spółki nie stanowiły i nie stanowią:

• rutynowych i okresowych zmian, tj. standardowych prac utrzymaniowych i obsługowych już wdrożonych rozwiązań - prace objęte wnioskiem dotyczyły projektowania i tworzenia nowych rozwiązań (nowego procesu rozmowy ewaluacyjnej, nowego modelu kompetencyjnego, nowego modelu rozmowy rozwojowej, nowego sposobu zarządzania cyklem ocen, nowych algorytmów i formularzy). Drobne, okresowe zmiany, aktualizacje, poprawki eksploatacyjne czy bieżące dostosowania w trakcie użytkowania systemu - o ile występowały - nie będą ujmowane w uldze B+R.
• czynności wdrożeniowych w zakresie opracowywanych rozwiązań/procesów - do działalności B+R Spółka zalicza wyłącznie prace związane z opracowaniem koncepcji, modeli, algorytmów, logiki procesów oraz ich testowaniem i doskonaleniem do momentu ich przyjęcia jako docelowego rozwiązania. Czynności wdrożeniowe w rozumieniu technicznego uruchomienia systemu u użytkowników, migracji danych, szkoleń, konfiguracji środowisk produkcyjnych, bieżącego wsparcia użytkowników itp. nie zostaną objęte ulgą B+R.
• bieżącej operacyjnej działalności gospodarczej - w ramach B+R Spółka nie rozlicza czynności wykonywanych w toku zwykłego funkcjonowania Spółki (np. obsługi procesów HR, standardowego administrowania procesami, obsługi wniosków pracowników). Przedmiotem ulgi były jedynie prace projektowe nad nowym rozwiązaniem, a nie jego późniejsze wykorzystanie w bieżącej działalności.
• innych prac spoza prac B+R, wykonywanych już po zakończeniu prac B+R - Spółka wyraźnie rozdziela okres tworzenia i udoskonalania rozwiązania (działalność B+R) od okresu jego eksploatacji (prace nienależące do B+R). Do ulgi B+R Spółka kwalifikuje tylko te czynności, które były prowadzone do momentu zakończenia prac koncepcyjnych, projektowych i testowych nad nowym modelem ocen: rozmów ewaluacyjnych i rozwojowych. Wszelkie czynności wykonywane po przyjęciu rozwiązania jako docelowego i rozpoczęciu jego normalnego użytkowania nie są traktowane jako B+R.
• testowania powdrożeniowego niezwiązanego z działalnością B+R - testy prowadzone przez Spółkę w ramach prac objętych ulgą B+R miały charakter testów rozwojowych, służących weryfikacji poprawności i dopracowaniu opracowywanych modeli i algorytmów przed ich finalnym przyjęciem (testy na danych przykładowych, porównania z wyliczeniami ręcznymi, kalibracja m.in. opisów). Natomiast ewentualne testy powdrożeniowe o charakterze czysto eksploatacyjnym (związane z bieżącym użytkowaniem systemu, sprawdzeniem stabilności pracy środowiska produkcyjnego, wydajności itp.), wykonywane już po zakończeniu prac twórczych nad modelem, nie będą kwalifikowane jako działalność B+R.

Podsumowując: prace opisane we wniosku obejmują wyłącznie etap twórczego projektowania, opracowywania i doskonalenia nowych rozwiązań (procesów, algorytmów, formularzy) oraz ich testów rozwojowych. Spółka nie zamierza zaliczać do działalności B+R etapu wdrożenia rozumianego jako użytkowanie systemu, prac stricte utrzymaniowych, operacyjnych ani testów powdrożeniowych niezwiązanych z dalszym rozwojem rozwiązania.

12.  W ramach prowadzonych przez Spółkę prac powstał konkretny, zintegrowany rezultat, tj. autorski model ocen i rozwoju pracowników tj. rozmowa ewaluacyjna i rozmowa rozwojowa, obejmujący procesy, algorytmy, słowniki, formularze i zasady ich wykorzystania oraz zaimplementowanie tego modelu w postaci narzędzia informatycznego („aplikacji” / „systemu”).

Efektem prac prowadzonych przez Spółkę w ramach Projektu HR jest w szczególności:

- Nowy, wewnętrzny proces rozmowy ewaluacyjnej

• spójnie zdefiniowane etapy rozmowy (inicjowanie, wypełnianie przez pracownika, ocena przez przełożonego, potwierdzenie, zamknięcie),
• szczegółowe zasady oceny wyników pracownika: sposób formułowania i ważenia celów, kryteria uznania celu za zrealizowany, w tym zasady traktowania celów oznaczonych jako N/D, zasady uwzględniania marży i innych wskaźników biznesowych,
• logika przełożenia tych wyników na ostateczny wynik oraz na słowną ocenę pracownika.

- Nowy model oceny kompetencji (występująca jako część w rozmowie rozwojowej)

• słownik kompetencji i wskaźników behawioralnych zróżnicowany dla ról (Dyrektor, Manager, Supervisor, Specjalista, Asystent),
• skale ocen (np. poziomy A-E, 1-5) wraz z opisami jakościowymi,
• zdefiniowane poziomy oczekiwane na poszczególnych stanowiskach,
• zasady oceny 360° (samoocena, przełożony, podwładni, współpracownicy) oraz sposób agregacji ocen w wynik ogólny.

- Nowy proces rozmowy rozwojowej

• struktura rozmowy rozwojowej, która wykorzystuje wyniki oceny kompetencji,
• szablon arkusza rozwojowego (cele rozwojowe, działania, terminy, odpowiedzialności),
• logika „Strefy przełożonego” (kroki do awansu, droga do podwyżki, terminy i warunki uruchomienia).

- Zarządzanie cyklem ocen w oparciu o dane

• definicja etapów i statusów cyklu (otwarcie, wypełnianie, ocena, zamknięcie, modyfikacje),
• reguły przejścia między etapami (wymagana kompletność ocen, liczba ocen w 360°, zamknięcie arkuszy podwładnych itp.),
• logika automatycznych powiadomień.

- Zestaw algorytmów przeliczeń, mapowań i formularzy systemowych, w tym:

• algorytmy przeliczania ocen cząstkowych (wskaźniki → kompetencje → perspektywy 360° → wynik ogólny),
• algorytmy przeliczania realizacji celów i marży na wynik,
• mapowanie wyników liczbowych na kategorie jakościowe („znacząco poniżej oczekiwań”, „spełnia oczekiwania” itd.),
• projekty formularzy (arkuszy) wraz z walidacjami.

- Implementacja powyższego modelu w systemie IT

• Aplikacja, która odwzorowuje opracowane przez Spółkę procesy, algorytmy i formularze,
• konfiguracje, zależności i powiązania między poszczególnymi częściami systemu pozwalające na przeprowadzenie pełnego cyklu ocen i rozmów rozwojowych.

Efekt prac prowadzonych w ramach Projektu HR służy do:

• przeprowadzania w Spółce corocznych (lub okresowych) ocen pracowniczych według jednolitego, zdefiniowanego modelu,
• powiązania wyników tych ocen z decyzjami kadrowymi,
• kompleksowej oceny kompetencji pracowników w różnych perspektywach (360°),
• prowadzenia ustrukturyzowanych rozmów rozwojowych i planowania rozwoju pracowników,
• wsparcia działu HR oraz menedżerów w podejmowaniu decyzji kadrowych i rozwojowych na podstawie spójnych, porównywalnych danych,
• dokumentowania wyników ocen,
• monitorowania postępu całego cyklu ocen (statusy, raporty, powiadomienia).

„Rozmowa ewaluacyjna” i „Rozmowa rozwojowa” w kontekście Projektu HR:

- „Rozmowa ewaluacyjna” - to formalny, ustrukturyzowany proces spotkania przełożonego z pracownikiem, w którym:

• podsumowywana jest realizacja celów biznesowych i zadań w danym okresie,
• omawiane są wyniki liczbowe (w tym m.in. marża, jeśli dotyczy),
• podejmowane są decyzje dotyczące premii / wynagrodzenia zmiennego. Rozmowa ewaluacyjna korzysta z opracowanych przez Spółkę algorytmów przeliczeń, mapowań i formularzy.

- „Rozmowa rozwojowa” - to drugi, uzupełniający element procesu, skoncentrowany na przyszłości pracownika. W ramach rozmowy rozwojowej:

• wykorzystywane są wyniki oceny kompetencji,
• identyfikowane są obszary do rozwoju i mocne strony,
• ustalany jest konkretny plan rozwoju (cele rozwojowe, działania, terminy, odpowiedzialności),
• omawiane są potencjalne ścieżki kariery (w tym „kroki do awansu”, „droga do podwyżki”).

Obie rozmowy stanowią element jednego, spójnego procesu - rozmowa ewaluacyjna skupia się na ocenie wyników za dany okres, rozmowa rozwojowa na planowaniu dalszego rozwoju pracownika.

Twórcy i prawa autorskie:

Spółka jest twórcą koncepcji i modelu procesu ocen i rozwoju (opis procesów, kryteriów, scenariuszy rozmów), treści merytorycznych wykorzystywanych w Systemie HR (pytania, opisy kompetencji, komunikaty, ścieżki decyzyjne), specyfikacji funkcjonalnych i biznesowych, które stanowiły podstawę dostosowania rozwiązania informatycznego.

Dostawca jest twórcą podstawowego rozwiązania informatycznego (tzw. wersja „basic”), które zostało następnie zmodyfikowane przez niego zgodnie ze specyfikacją przygotowaną przez Spółkę.

To Spółka zainicjowała, zaprojektowała i iteracyjnie dopracowała koncepcję rozmów ewaluacyjnych i rozwojowych, model oceny kompetencji, algorytmy przeliczeń, mapowania wyników oraz strukturę formularzy. Dostawca nie projektował tych rozwiązań merytorycznych, lecz otrzymał od Spółki specyfikację funkcjonalną i parametry do zaimplementowania. Podsumowując: Dostawca zapewnił technikę (bazową aplikację), natomiast Spółka opracowała koncepcję i logikę procesu HR, którą następnie dostawca odwzorował w Systemie informatycznym.

Autorskie prawa majątkowe do programu (Projekt HR) przysługują Spółce. Stosownie do umowy zawartej pomiędzy Spółka a Dostawcą, „Wnioskodawca nabył majątkowe prawa autorskie do wszystkich elementów składających się na Aplikację oraz do dokumentacji, jaka powstanie podczas realizacji Umowy.”

13. W odpowiedzi na pytanie Organu czy wszystkie prace, wskazane w pytaniu nr 9 nad którymi Państwo pracowali w zakresie opracowania koncepcji, wytycznych, wprowadzania zmian do projektu wykonywane były w całości wyłącznie przez Państwa pracowników, czy też brały w nich udział lub samodzielnie je wykonywali pracownicy/przedstawiciele podmiotu zewnętrznego - „Dostawcy”?

Spółka wskazała, że wszystkie prace, wskazane w pytaniu nr 9, nad którymi Spółka pracowała w zakresie opracowania koncepcji, wytycznych, wprowadzania zmian do projektu wykonywane były w całości wyłącznie przez pracowników Spółki. W tych pracach nie brał udziału inne podmioty zewnętrzne.

14. W odpowiedzi na pytanie Organu czy wskazane przez Państwa czynności tj. „przygotowanie szeregu bardzo konkretnych i spersonalizowanych instrukcji oraz wymogów, które docelowa aplikacja musi posiadać” nie zmierzają jedynie do dostarczenia dostawcy zewnętrznemu analiz/danych/wymagań, które mają charakter informacyjny i nie zostały wytworzone przez Państwa w procesie twórczym, a będą dla dostawcy bazą do przeprowadzenia prac o charakterze twórczym w postaci stworzenia dla Państwa odpowiedniego rozwiązania?

Spółka wskazała, że:

W ramach Projektu HR Spółka:

• Samodzielnie opracowała autorską koncepcję procesu HR w obszarze ocen i rozwoju pracowników, obejmującą m.in.:

- strukturę i przebieg rozmów ewaluacyjnych i rozwojowych,

- zestaw kompetencji i kryteriów oceny,

- opis ocen, zasad agregacji wyników,

Powyższe elementy nie stanowiły prostego odtworzenia gotowych rozwiązań rynkowych, lecz zostały wypracowane przez zespół Spółki w drodze analiz, testów i kolejnych iteracji. Miały zatem charakter twórczy i są efektem własnych prac rozwojowych Spółki.

Na podstawie wyżej opisanej koncepcji Spółka stworzyła szczegółową specyfikację wymagań funkcjonalnych i biznesowych dla systemu informatycznego.

Specyfikacja ta:

• w sposób indywidualny odwzorowuje autorski proces HR Spółki,
• określa logikę działania systemu (warunki, reguły, przepływy, scenariusze rozmów i decyzji),
• stanowi rezultat pracy koncepcyjnej i projektowej prowadzonej w Spółce, a nie jedynie zbiór prostych „informacji wejściowych”.

Rola dostawcy polegała na technicznym zaimplementowaniu (zakodowaniu) opracowanej przez Spółkę koncepcji oraz specyfikacji w ramach rozwiązania informatycznego. Oznacza to, że:

• twórczy charakter miały w szczególności prace koncepcyjne i projektowe po stronie Spółki,
• dostawca, działając na podstawie specyfikacji przygotowanej przez Spółkę, wykonał głównie prace programistyczne w celu odzwierciedlenia w systemie opracowanej metodyki procesu HR.

W konsekwencji:

• przygotowane przez Spółkę instrukcje i wymogi nie są jedynie „danymi” o charakterze informacyjnym, lecz stanowią autorski rezultat prac rozwojowych,
• to Spółka jest twórcą koncepcji procesu HR oraz jego logiki (wraz z przypisanymi strukturami rozmów, kryteriami oceny, regułami działania),
• prace dostawcy zewnętrznego miały charakter wdrożeniowy/programistyczny, podporządkowany realizacji opracowanego przez Spółkę rozwiązania.

Wskazane czynności Spółki obejmującą twórcze, systematyczne prace nad opracowaniem nowego procesu HR oraz sposobu jego odwzorowania w systemie informatycznym - a nie jako samo przekazanie dostawcy informacji niebędących wynikiem twórczej działalności Spółki.

15. Dostawca nie miał uprawnień do samodzielnego dokonywania modyfikacji rozwiązania wykraczających poza wytyczne Spółki.

Model procesów, algorytmów, formularzy oraz zasad zarządzania cyklem ocen został opracowany po stronie Spółki i przekazany Dostawcy w formie szczegółowych wytycznych/specyfikacji. Wszelkie zmiany, które wpływały na:

• logikę biznesową (sposób liczenia, mapowania wyników, przebieg procesu),
• strukturę formularzy,
• kształt rozmowy ewaluacyjnej i rozwojowej,

wymagały odrębnego uzgodnienia z Wnioskodawcą i akceptacji ze strony Spółki. Dostawca mógł jedynie proponować rozwiązania techniczne „jak” coś zaimplementować, natomiast nie mógł samodzielnie modyfikować „co” ma robić system w warstwie merytorycznej. Dopuszczalne były wyłącznie drobne dostosowania o charakterze technicznym (np. wynikające z ograniczeń platformy, ergonomii interfejsu), które nie zmieniały przyjętej przez Spółkę logiki procesów ani algorytmów - i również w praktyce były konsultowane z Wnioskodawcą. W konsekwencji twórcza kontrola nad rozwiązaniem (procesy, algorytmy, model ocen) pozostawała po stronie Spółki, a Dostawca pełnił rolę wykonawcy technicznego naszych wytycznych.

16. Opisane przez Spółkę działania obejmujące wskazane we wniosku „przygotowanie instrukcji oraz wymogów” nie zmierzały tylko i wyłącznie do poprawy użyteczności albo funkcjonalności stworzonego przez dostawcę programu. Celem było stworzenie zupełnie nowej, autorskiej aplikacji. Przygotowane przez Spółkę „instrukcje i wymogi” nie są więc jedynie zbiorem uwag usprawniających istniejące rozwiązanie, lecz opisują nową logikę działania i funkcjonalność biznesową, którą dostawca zaimplementował w podstawowej wersji swojego produktu. Gotowy program jest jedynie warstwą techniczną, na której odwzorowywany jest opracowany przez Spółkę proces HR.

17. a) Opisane prace nie są efektem pracy, która wymaga do osiągnięcia rezultatu jedynie określonych umiejętności i której rezultaty da się z góry określić i przewidzieć jako mające charakter powtarzalny.

W szczególności:

• na początku prac nie było możliwe z góry precyzyjne określenie ostatecznego kształtu modeli ocen, algorytmów przeliczeń, mapowań wyników ani procesów rozmów ewaluacyjnych i rozwojowych,
• w toku projektu pojawiały się różne warianty rozwiązań, które były testowane (np. różne progi, wagi, sposoby traktowania N/D, sposoby agregacji ocen w 360°); część z nich została odrzucona, część modyfikowana,
• dopiero po serii analiz, tzw. „burz mózgów”, testów i korekt udało się wypracować docelowe, przyjęte przez Spółkę rozwiązania, których nie dało się prostym sposobem przewidzieć na starcie jako oczywisty i jedyny możliwy rezultat.

Zastosowanie samych „typowych umiejętności operacyjnych” (np. zwykłego skonfigurowania gotowego systemu czy powielenia standardowego szablonu ocen) nie wystarczyłoby do osiągnięcia tych rezultatów.

b) Prace te nie są jedynie „techniczną”, a są „twórczą”, realizacją szczegółowego, nastawionego na określony cel projektu.

Oznacza to, że:

• po stronie Spółki prace nie polegały na samym technicznym wykonaniu z góry narzuconego projektu, lecz na opracowaniu tego projektu (nowych procesów, algorytmów, modeli i formularzy),
• to Spółka była odpowiedzialna za twórcze elementy: wymyślenie konstrukcji rozmowy ewaluacyjnej i rozwojowej, definicję modelu kompetencyjnego, sposób liczenia wyników, mapowania i opisów końcowych oraz reguł zarządzania cyklem ocen,
• ewentualna „techniczna realizacja” w sensie stworzenia kodu programu była domeną dostawcy zewnętrznego, natomiast przedmiotem prac Spółki była przede wszystkim warstwa koncepcyjno-merytoryczna, która ma charakter twórczy.

W konsekwencji, prace, których Spółka jest twórcą, nie sprowadzają się do prostych, technicznych czynności wykonywanych według z góry nadanego wzorca, ale stanowią działalność twórczą, zmierzającą do opracowania nowych rozwiązań wykorzystywanych następnie w systemie informatycznym.

18. Prace w ramach projektu HR były prowadzone w sposób systematyczny, według ściśle określonego modelu działania oraz z konkretnym, praktycznym celem - stworzenia dostosowanego narzędzia do oceny pracowników. Cały proces był realizowany według ustalonego harmonogramu. Prace były prowadzone etapami, obejmowały testy, poprawki oraz odbiór kolejnych części aplikacji.

Poszczególne etapy były ze sobą powiązane i realizowane według przyjętego planu działań, z wyznaczonymi zadaniami, odpowiedzialnościami i na bieżąco ustalanymi terminami dla poszczególnych kroków.

Ciągłość i metodyczność objawiała się w tym, że prace:

• były prowadzone w sposób ciągły w okresie realizacji Projektu HR - zespół konsekwentnie kontynuował rozpoczęte działania aż do wypracowania i przyjęcia docelowych rozwiązań,
• miały charakter metodyczny - opierały się na cyklu: przygotowanie założeń → opracowanie propozycji → testy → analiza wyników → korekty → przyjęcie rozwiązania,
• obejmowały regularne przeglądy i uzgodnienia, co pozwalało na kontrolę postępu i świadome podejmowanie decyzji projektowych.

Podsumowując, prace we wszystkich obszarach objętych wnioskiem nie miały charakteru incydentalnego ani ad hoc, lecz były prowadzone w sposób zaplanowany, metodyczny i ciągły, zgodnie z przyjętym planem realizacji Projektu HR.

19. Przed startem Projektu HR Spółka dysponowała przede wszystkim:

- Ogólną wiedzą HR-ową i menedżerską, w szczególności:

• znajomością standardowych praktyk rynku w obszarze ocen okresowych (np. proste arkusze ocen, rozmowy roczne),
• doświadczeniem w prowadzeniu rozmów z pracownikami w oparciu o dotychczas funkcjonujące, manualne procesy.

- Wiedzą o własnej organizacji, tj.:

• znajomością struktury organizacyjnej, ról i odpowiedzialności (Dyrektor, Manager, Supervisor, Specjalista, Asystent itp.),
• ogólnymi oczekiwaniami wobec poszczególnych ról (np. że stanowisko managerskie wymaga rozwiniętych kompetencji przywódczych),
• znajomością kluczowych wskaźników biznesowych (m.in. marża, wyniki projektów), które wpływają na decyzje kadrowe i płacowe.

- Wiedzą rynkową o istniejących rozwiązaniach IT, tzn.:

• informacjami z przeglądu dostępnych systemów HR / performance management (standardowy zakres funkcji, typowe mechanizmy ocen, podejście do 360°, typowe raporty),
• wiedzą, że żadne z gotowych rozwiązań nie obsługuje wprost specyficznych wymagań Spółki (połączenia danych o celach, marży, projektach oraz rozbudowanego 360° i rozmowy rozwojowej w jednej logice).

Ta wiedza miała charakter ogólny i fragmentaryczny - pozwalała zdefiniować potrzeby biznesowe, ale nie stanowiła jeszcze gotowego modelu ocen i rozmów rozwojowych wraz z algorytmami i procesami.

W ramach Projektu HR Spółka istotnie zwiększyła zasoby własnej wiedzy, zarówno poprzez jej formalizację, jak i poprzez wytworzenie nowych rozwiązań.

W szczególności powstała wiedza dotycząca:

- Nowego, spójnego modelu ocen pracowników

• szczegółowego sposobu łączenia różnych składników oceny (cele, marża, projekty, zaangażowanie) w jeden wynik,
• odpowiednich wag, progów, warunków minimalnych, które zapewniają pożądany rozkład wyników i sprawiedliwość ocen,
• sposobu traktowania specyficznych przypadków (np. cele N/D, brak danych marżowych, nowe role).

- Autorskiego modelu kompetencyjnego

• pełnego słownika kompetencji i wskaźników behawioralnych, zróżnicowanych w zależności od roli,
• zdefiniowanych poziomów oczekiwanych dla każdej roli,
• praktycznej wiedzy, jak agregować oceny z różnych perspektyw (samoocena, przełożony, podwładni, współpracownicy) tak, aby wynik był stabilny i interpretowalny,
• wiedzy, jak wyniki kompetencyjne powiązać z decyzjami rozwojowymi (które obszary rozwoju są kluczowe dla danej roli, przy jakiej różnicy vs poziom oczekiwany).

- Nowego procesu rozmowy rozwojowej opartej na danych

• umiejętności wykorzystania wyników oceny (kompetencje) do budowy konkretnego planu rozwoju,
• wiedzy, jak definiować „kroki do awansu” i „drogę do podwyżki” w sposób mierzalny i kontrolowalny (np. z przypisanymi warunkami i datami).

- Zarządzania cyklem ocen w oparciu o reguły i dane

• wiedzy, jakie statusy, warunki są potrzebne, aby cykl ocen przebiegał sprawnie i bez „martwych punktów”,
• wiedzy, jak integrować proces ocen z aktualną i historyczną strukturą organizacyjną (zmiany przełożonych, zmiany działów, wyjątki dla niektórych ról).

- Algorytmów przeliczeń, mapowań wyników i opisów ocen

• szczegółowych wzorów matematycznych dla wszystkich kluczowych obliczeń (360°, cele, wynik końcowy),
• wiedzy, jakie przedziały liczbowych wyników odpowiadają poszczególnym kategoriom jakościowym („znacząco poniżej”, „spełnia”, „znacząco powyżej oczekiwań”),
• opisów słownych dla poszczególnych poziomów ocen, które są zrozumiałe dla pracowników i menedżerów oraz spójne z polityką HR Spółki.

- Wiedzy z testów i iteracji

• jakie konfiguracje wag, progów i mapowań działają w praktyce, a które prowadzą np. do zbyt silnej koncentracji ocen na skrajnych poziomach albo do niepożądanych efektów motywacyjnych,
• jak poszczególne parametry wpływają na rozkład wyników w realnej populacji pracowników,
• jakie modyfikacje modeli i algorytmów są potrzebne, aby uzyskać spójność z doświadczeniem menedżerskim i celami biznesowymi.

Ta nowa wiedza ma charakter utrwalony i powtarzalnie wykorzystywany - została opisana w dokumentacji (specyfikacjach, słownikach, algorytmach), jest stosowana w corocznych cyklach ocen i może być rozwijana dalej w kolejnych iteracjach.

Podsumowując:

• przed rozpoczęciem Projektu HR Spółka dysponowała głównie ogólną wiedzą HR, znajomością własnej organizacji i orientacją w standardowych, rynkowych rozwiązaniach,
• w toku realizacji prac Spółka istotnie zwiększyła swoje zasoby wiedzy, tworząc nowy, autorski model ocen i rozwoju, w tym procesy, algorytmy, mapowania, słowniki i reguły zarządzania cyklem ocen;
• wiedza ta ma charakter nowej, sformalizowanej i udokumentowanej wiedzy wewnętrznej, która jest wykorzystywana w praktyce (w systemie IT oraz w procesach HR) i która nie była wcześniej dostępna w takim kształcie ani na rynku, ani wewnątrz Spółki.

20. W wyniku prac wymienionych we wniosku Spółka nabyła nową wiedzę, którą Spółka wykorzystuje w prowadzonej działalności uznawanej przez nią za działalność badawczo-rozwojową.

Nowa wiedza dotyczy pozycji wymienionych w odpowiedzi na pytanie 19 oraz w szczególności następujących dziedzin / dyscyplin:

- Zarządzanie zasobami ludzkimi (HR) / nauki o zarządzaniu

• opracowanie autorskiego modelu ocen pracowniczych, łączącego cele, wyniki finansowe (marżę) i zaangażowanie projektowe w jeden spójny system,
• zbudowanie i praktyczne przetestowanie modelu oceny kompetencji, wraz z poziomami oczekiwanymi dla poszczególnych ról,
• wiedza, jak wyniki ocen (kompetencje, rozmowa rozwojowa) przekładać na decyzje kadrowe i rozwojowe (premie, awanse, plany rozwoju).

- Psychologia organizacji / zarządzanie kompetencjami

• stworzenie słowników kompetencji i wskaźników behawioralnych dostosowanych do profili ról w Spółce,
• wiedza, jak formułować skale ocen i opisy poziomów tak, aby były zrozumiałe, spójne i użyteczne dla menedżerów i pracowników,
• wiedza, jak wykorzystywać wyniki kompetencyjne w rozmowach rozwojowych i planowaniu ścieżek kariery.

- Analityka danych, statystyka stosowana i modelowanie algorytmiczne

• zaprojektowanie i kalibracja algorytmów przeliczeń (dla 360°, celów, wyniku końcowego),
• wiedza, jak dobierać wagi, progi i mapowania wyników, aby uzyskać pożądany rozkład ocen, uniknąć skrajnych zniekształceń i zapewnić spójność z celami biznesowymi,
• umiejętność prowadzenia symulacji i testów na danych, analizy wyników i wyciągania wniosków potrzebnych do przebudowy algorytmów.

- Projektowanie procesów biznesowych / inżynieria organizacyjna

• wiedza, jak zaprojektować end-to-end proces cyklu ocen i rozmów rozwojowych (etapy, statusy, warunki przejść, wyjątki),
• umiejętność przełożenia wymogów HR na reguły procesowe (np. kiedy można zamknąć etap, jakie warunki muszą być spełnione, jak traktować zmiany przełożonych, nieobecności itp.),
• wiedza, jak zorganizować zarządzanie tym cyklem w oparciu o dane (statusy, raporty, powiadomienia).

- Inżynieria wymagań i projektowanie systemów IT

• umiejętność przekładania modeli HR (procesy, algorytmy, słowniki) na specyfikacje funkcjonalne dla systemu informatycznego,
• wiedza, jak projektować formularze, struktury danych i reguły walidacji tak, aby poprawnie zasilały algorytmy i odpowiadały realnym procesom,
• doświadczenie w iteracyjnym dopracowywaniu rozwiązań na podstawie testów i informacji zwrotnej od użytkowników.

Powyższa wiedza:

• nie była dostępna w Spółce w takim kształcie przed rozpoczęciem prac - została w dużej części wytworzona i usystematyzowana dopiero w ramach Projektu HR,
• ma charakter utrwalony i powtarzalnie wykorzystywany - jest stosowana w kolejnych cyklach ocen i rozmów rozwojowych,
• stanowi bazę dla dalszych działań w obszarze rozwoju systemów HR (np. ewentualne kolejne iteracje modeli ocen, rozszerzanie zakresu analityki HR, modyfikacje algorytmów w oparciu o nowe dane).

21. Działalność Spółki, której dotyczy wniosek i którą Spółka uznaje za działalność badawczo-rozwojową - z wyłączeniem działalności obejmującej rutynowe i okresowe zmiany, nawet jeżeli mają one charakter ulepszeń - na każdym etapie obejmowała nabywanie, łączenie, kształtowanie i wykorzystywanie aktualnie dostępnej wiedzy i umiejętności, w celu zaprojektowania i stworzenia zmienionych, ulepszonych lub nowych procesów i narzędzi HR.

22. Spółka prowadzi ewidencję, o której mowa w art. 9 ust. 1b ustawy o CIT.

Pytania

Czy prace Spółki realizowane w ramach Projektu HR stanowią działalność badawczo-rozwojową, o której mowa w art. 4a ust. 26 ustawy o CIT, co uprawnia Spółkę do skorzystania z ulgi badawczo-rozwojowej na podstawie art. 18d ust. 1 ustawy o CIT

Państwa stanowisko w sprawie

Prace Spółki realizowane w ramach Projektu HR stanowią działalność badawczo-rozwojową, o której mowa w art. 4a ust. 26 ustawy o CIT, co uprawnia Spółkę do skorzystania z ulgi badawczo-rozwojowej na podstawie art. 18d ust. 1 ustawy o CIT.

Uzasadnienie Wnioskodawcy

Zdaniem Wnioskodawcy Spółki spełnia wszystkie warunki uprawniające do skorzystania ulgi badawczo-rozwojowej, o której mowa w art. 18d ust. 1 ustawy o CIT.

W ramach projektu HR Spółka poniosła koszty kwalifikowane, o których mowa w art. 18d ust. 2 ustawy o CIT. Przeważającą część poniesionych przez Wnioskodawcę kosztów kwalifikowanych stanowiły koszty wynagrodzeń z tytułu umowy o pracę pracowników Spółki zaangażowanych w prace opisane we wniosku, a więc koszty, o których mowa w art. 18d ust. 2 pkt 1 ustawy o CIT. Poniesione przez Spółkę koszty kwalifikowane zostały przez Spółkę zaliczone do kosztów uzyskania przychodów i nie zostały Spółce zwróconej w jakiejkolwiek formie oraz nie zostały odliczone od podstawy opodatkowania podatkiem dochodowym. Wnioskodawca nie uzyskuje przychodów/dochodów na terenie Specjalnej Strefie Ekonomicznej i nie korzysta ze zwolnień przedmiotowych, o których mowa w art. 17 ust. 1 pkt 34 i 34a ustawy o CIT. Spółka w latach 2021 - 2022, a więc w latach, w których poniosła większość kosztów kwalifikowanych, była opodatkowana na zasadach ogólnych. Z uwagi na zmianę formy opodatkowania począwszy od 2023 r. z zasad ogólnych na zasady tzw. CITU estońskiego, Spółka w ramach ulgi, o której mowa w art. 18d ustawy o CIT, zamierza uwzględnić koszty kwalifikowane poniesione tylko w okresie 2021-2022. Spółka prowadzi również ewidencję, o której mowa w art. 9 ust. 1b ustawy o CIT.

Należy podkreślić, że prace Spółki w ramach projektu HR, którego Wnioskodawca był inicjatorem, obejmowały pełne spektrum działań od koncepcji po nadzór nad implementacją. Na etapie inicjacji Spółka opracowała koncepcję nowego procesu HR w zakresie oceny i rozwoju pracowników oraz wynikające z niej założenia dla aplikacji, w tym szczegółowe wymagania funkcjonalne i biznesowe. Dokonała wyboru bazowego rozwiązania informatycznego, które następnie miało zostać dostosowane przez Dostawcę do potrzeb Spółki na podstawie szczegółowych jej instrukcji i wytycznych. W fazie zarządzania tworzeniem aplikacji Spółka koordynowała prace po stronie Dostawcy, doprecyzowując wymagania, ustalając priorytety zmian, weryfikując kolejne wersje oprogramowania oraz inicjując iteracje wynikające z testów i bieżących analiz. Na etapie nadzorowania prac Spółka sprawowała merytoryczny nadzór nad implementacją, kontrolowała zgodność systemu z opracowaną metodyką, brała udział w testach oraz akceptowała lub odrzucała rozwiązania przed ich wdrożeniem.

Należy zauważyć, że działalność Spółki w ramach Projektu HR służyła zwiększeniu i praktycznemu wykorzystaniu zasobów wiedzy do tworzenia nowych zastosowań, a ich celem było stworzenie nowego, autorskiego modelu oceny i rozwoju pracowników, jak również zaprojektowanie sposobu odwzorowania tego modelu w dedykowanym systemie informatycznym. Zdaniem Spółki prace nie miały charakteru rutynowego ani odtwórczego.

Mając na uwadze powyższe Wnioskodawca pragnie również zauważyć, że przed rozpoczęciem prac nad Projektem HR Spółka dysponowała wyłącznie ogólną, niesformalizowaną wiedzą HR-ową i menedżerską, obejmującą znajomość standardowych rynkowych praktyk ocen okresowych, doświadczenie w prowadzeniu manualnych rozmów z pracownikami, wiedzę o strukturze organizacyjnej, rolach i podstawowych oczekiwaniach wobec stanowisk, a także świadomość kluczowych wskaźników biznesowych, takich jak marża czy wyniki projektów. Posiadała również ogólną orientację w dostępnych systemach HR, wiedząc jednocześnie, że żaden z nich nie obsługuje procesów wymaganych przez Spółkę.

W toku realizacji Projektu HR Spółka wytworzyła i pozyskała zupełnie nową, zaawansowaną i sformalizowaną wiedzę, obejmującą: opracowanie spójnego modelu ocen łączącego cele, marżę, projekty i zaangażowanie; stworzenie autorskiego modelu kompetencyjnego wraz ze słownikami, poziomami oczekiwanymi i zasadami agregacji ocen; wypracowanie opartego na danych procesu rozmowy rozwojowej; zaprojektowanie kompletnego modelu zarządzania cyklem ocen w oparciu o reguły i dane; opracowanie szczegółowych algorytmów przeliczeń, mapowań wyników i opisów ocen; a także wiedzę wynikającą z iteracji i testów (w tym wpływu wag, progów i parametrów na rozkład wyników oraz na decyzje biznesowe).

Spółka pragnie wyraźnie podkreślić, że rezultatem prowadzonych prac nie był zakup gotowego programu, lecz stworzenie nowych rozwiązań procesowych i ich technicznego odwzorowania w Systemie HR. Spółka opracowała autorski model procesu HR, który obejmował m.in.:

• strukturę i przebieg rozmów ewaluacyjnych i rozwojowych,
• zestaw kompetencji, kryteriów oraz wskaźników oceny,
• logikę ocen, skale, progi i zasady agregacji wyników,
• reguły generowania wniosków i planów rozwojowych.

Spółka zaprojektowała pełną specyfikację funkcjonalną i biznesową systemu, aby odzwierciedlał on wypracowaną koncepcję. Następnie przeprowadzono konfigurację i dostosowanie rozwiązania bazowego do indywidualnych potrzeb Spółki. System HR powstały w wyniku tych prac umożliwia m.in. prowadzenie rozmów ewaluacyjnych i rozwojowych, dokumentowanie ocen, automatyczne agregowanie wyników, generowanie rekomendacji rozwojowych oraz wsparcie menedżerów i działu HR w podejmowaniu decyzji kadrowych w oparciu o spójne dane. Rozmowa ewaluacyjna jest formalnym procesem oceny pracownika obejmującym ocenę realizacji celów, kompetencji i efektywności pracy według ustalonych kryteriów i skal. Rozmowa rozwojowa koncentruje się na planowaniu dalszego rozwoju pracownika, określaniu celów rozwojowych oraz działań wspierających rozwój zawodowy.

Spółka była twórcą koncepcji i logiki procesu HR oraz treści merytorycznych wykorzystywanych w systemie, w tym kryteriów, opisów, scenariuszy i ścieżek decyzyjnych. Dostawca był twórcą jedynie technicznej platformy bazowej, którą następnie modyfikował zgodnie ze specyfikacją przygotowaną przez Spółkę. Zgodnie z umową pomiędzy Spółką a Dostawcą, Wnioskodawca nabył majątkowe prawa autorskie do aplikacji.

Należy zauważyć, że Dostawca nie miał prawa do samodzielnej modyfikacji procesów, logiki biznesowej, algorytmów, formularzy ani jakiegokolwiek elementu wpływającego na merytoryczny kształt modelu ocen i rozwoju. Każda zmiana musiała być uzgodniona i zaakceptowana przez Spółkę. Jedyne możliwe działania samodzielne po stronie Dostawcy dotyczyły drobnych kwestii technicznych, takich jak ergonomia interfejsu czy ograniczenia platformy i również w praktyce były konsultowane ze Spółką aplikacji oraz do dokumentacji powstałej w trakcie realizacji projektu. Dostawca nie miał prawa do samodzielnej modyfikacji procesów, logiki biznesowej, algorytmów, formularzy ani jakiegokolwiek elementu wpływającego na merytoryczny kształt modelu ocen i rozwoju. Każda zmiana musiała być uzgodniona i zaakceptowana przez Spółkę. Jedyne możliwe działania samodzielne po stronie dostawcy dotyczyły drobnych kwestii technicznych, takich jak ergonomia interfejsu czy ograniczenia platformy i również w praktyce były konsultowane ze Spółką.

Spółka pragnie wskazać, że przygotowanie instrukcji i wymogów nie stanowiło jedynie przekazanie danych o charakterze informacyjnym. Instrukcje te były rezultatami prac koncepcyjnych i projektowych, powstałych w wyniku analiz, testów i iteracji. Odwzorowywały one oryginalny proces HR opracowany przez Spółkę, a ich przygotowanie miało charakter twórczy.

Wnioskodawca pragnie ponownie podkreślić, że Dostawca pełnił jedynie rolę wykonawcy technicznego, którego zadaniem było tylko zakodowanie i zaimplementowanie w systemie informatycznym szczegółowych wytycznych, specyfikacji i instrukcji opracowanych przez Spółkę. Oznacza to, że:

• implementował rozwiązania opracowane przez Spółkę,
• odwzorowywał w systemie logikę procesów, algorytmy i reguły oceny przygotowane przez Spółkę,
• dostosowywał bazową platformę techniczną wyłącznie w zakresie niezbędnym do wdrożenia rozwiązań Spółki.

Dostawca nie tworzył zatem koncepcji procesu HR, nie projektował logiki ocen, nie opracowywał modeli kompetencyjnych, algorytmów przeliczeń ani zasad zarządzania cyklem ocen. Cała warstwa merytoryczna - w tym struktura rozmów, kryteria, scenariusze, progi, wagi, zasady agregacji danych, przepływy procesowe oraz komplet formularzy - została opracowana samodzielnie przez Spółkę.

Co warto dodatkowo podkreślić prace prowadzone przez Spółkę nie były działaniami wymagającymi jedynie standardowych umiejętności, których rezultat można z góry przewidzieć. Ostateczny model był wynikiem kolejnych analiz, testów i iteracji, a jego kształt nie był znany na początku projektu. Spółka stworzyła własną, autorską koncepcję, a dostawca wykonał prace programistyczne zgodnie z tą koncepcją.

Działania podejmowane przez Spółkę nie polegały na poprawie użyteczności gotowego programu, lecz na stworzeniu nowego modelu procesowego i nowej logiki funkcjonowania systemu. Bazowy program dostawcy był jedynie platformą techniczną, której funkcjonalności zostały istotnie zmodyfikowane, aby odwzorować proces opracowany przez Spółkę.

Zdaniem Spółki zaangażowanie Dostawcy jako podmiotu trzeciego, którego działalność miała jedynie charakter techniczny, w żadnym stopniu nie może ograniczać prawa Spółki do skorzystania z ulgi B+R z uwagi m.in. na szeroki zakres, specyfikę, samodzielność, twórczość oraz innowacyjność prac, które zostały zainicjowane i wykonane samodzielnie przez Wnioskodawcę. Spółka pragnie ponadto podkreślić, że jak zostało wskazane we wniosku o interpretację, Naczelny Sąd Administracyjny w szeregu wyroków wskazał, że wykorzystanie podwykonawców nie wyklucza prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej.

Realizowana działalność Spółki w ramach Projektu HR przez cały okres jego trwania obejmowała zatem nabywanie, łączenie, kształtowanie i wykorzystywanie wiedzy oraz umiejętności, w tym w zakresie narzędzi informatycznych, projektowania procesów i tworzenia nowych rozwiązań. Celem tych działań było opracowanie zmienionych, ulepszonych i nowych procesów oraz usług w obszarze HR, które nie istniały w Spółce przed rozpoczęciem projektu.

Zdaniem Spółki powyższe argumenty dowodzą, że prace opisane we wniosku w ramach projektu HR miały charakter twórczy i innowacyjny oraz że były prowadzone w sposób planowy według ściśle określonego harmonogramu. Spółka podtrzymuje ponadto wszystkie argumenty przedstawione we wniosku o interpretację.

Zdaniem Spółki prace dotyczące HR należy uznać za działalność badawczo-rozwojową, przez którą stosownie do art. 4a pkt 26 ustawy o CIT rozumie się działalność twórczą obejmującą badania naukowe lub prace rozwojowe, podejmowaną w sposób systematyczny w celu zwiększenia zasobów wiedzy oraz wykorzystania zasobów wiedzy do tworzenia nowych zastosowań.

Podsumowując, prace Spółki realizowane w ramach Projektu HR stanowią działalność badawczo-rozwojową, o której mowa w art. 4a ust. 26 ustawy o CIT, co uprawnia Spółkę do skorzystania z ulgi badawczo-rozwojowej na podstawie art. 18d ust. 1 ustawy o CIT.

Ocena stanowiska

Stanowisko, które przedstawili Państwo we wniosku jest prawidłowe.

Uzasadnienie interpretacji indywidualnej

Zgodnie z art. 18d ust. 1 ustawy z dnia 15 lutego 1992 r. o podatku dochodowym od osób prawnych (t. j. Dz. U. z 2025 r. poz. 278 ze zm., dalej: „updop”):

Zgodnie z art. 4a pkt 26 updop:

W myśl art. 4a pkt 27 updop:

W myśl art. 4 ust. 2 ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. - Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce (Dz. U. z 2025 r. poz. 24), badania naukowe są działalnością obejmującą:

Stosownie do treści art. 4a pkt 28 updop:

W myśl art. 4 ust. 3 ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. - Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce:

Przy odniesieniu wskazanych przepisów na grunt analizowanej sprawy należy wskazać, że aby uznać, czy działalność Spółki spełniała będzie przesłanki działalności badawczo-rozwojowej, konieczne jest przeprowadzenie analizy nakierowanej na zidentyfikowanie przejawów działalności gospodarczej, które mogą zostać uznane za działalność badawczo-rozwojową (tj. tych aktywności podatnika, które spełniają definicje wskazane w art. 4a pkt 26-28 updop).

Ustawodawca wprowadził definicję działalności badawczo-rozwojowej w art. 4a pkt 26 updop, zgodnie z którą (jak już wskazano) przez działalność badawczo-rozwojową, należy rozumieć działalność twórczą obejmującą badania naukowe lub prace rozwojowe, podejmowaną w sposób systematyczny w celu zwiększenia zasobów wiedzy oraz wykorzystania zasobów wiedzy do tworzenia nowych zastosowań.

Na wstępie trzeba podkreślić, że z pracami badawczo-rozwojowymi mamy do czynienia wówczas, gdy wykorzystuje się dostępną wiedzę z dziedziny nauki, technologii oraz innej wiedzy i umiejętności do tworzenia nowych lub ulepszenia istniejących produktów/usług.

Wobec tego ocena, czy wskazane we wniosku prace, które Państwo prowadzili w ramach projektu HR, stanowią działalność badawczo-rozwojową, dokonana zostanie w kontekście wskazanych przez Państwa we wniosku i uzupełnieniu wniosku efektów tych prac.

Z ustawowej definicji zawartej w regulacjach ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych wynika, że działalność badawczo-rozwojowa musi mieć charakter twórczy. Zgodnie ze słownikiem języka polskiego PWN, działalność twórcza to zespół działań podejmowanych w kierunku tworzenia (działalność - zespół działań podejmowanych w jakimś celu), powstania czegoś (twórczy - mający na celu tworzenie, tworzyć - powodować powstanie czegoś). W doktrynie prawa autorskiego podkreśla się natomiast, że cecha twórczości związana jest przede wszystkim z rezultatem działalności człowieka o charakterze kreacyjnym i jest spełniona wówczas, gdy istnieje nowy wytwór intelektu. Działalność twórcza oznacza, że „ustawodawca za przedmiot prawa autorskiego uznaje tylko rezultat (przejaw) takiego działania, który choćby w minimalnym stopniu odróżnia się od innych rezultatów takiego samego działania, a zatem, że posiada cechę nowości, której stopień nie ma znaczenia”. Zatem twórczość działalności badawczo-rozwojowej może przejawiać się opracowywaniem nowych koncepcji, narzędzi, rozwiązań niewystępujących dotychczas w praktyce gospodarczej podatnika lub na tyle innowacyjnych, że w znacznym stopniu odróżniają się od rozwiązań już funkcjonujących u podatnika.

W opisie sprawy wskazali Państwo, że celem projektu było opracowanie i wdrożenie w działalności Wnioskodawcy nowego zaawansowanego systemu oceny pracowników, dostosowanego do specyfiki działalności Spółki i jej wymagań. Spółka uznała, że proces będzie prowadzony z wykorzystaniem aplikacji komputerowej.

Z uwagi na to, że Spółka nie jest firmą technologiczną, Wnioskodawca nie zatrudnia wystarczającej liczby programistów do stworzenia aplikacji samodzielnie. W związku z powyższym Spółka zdecydowała się zrealizować projekt przy współpracy z podmiotem zewnętrznym. W tym celu Spółka znalazła na rynku firmę zajmująca się tworzeniem oprogramowania (dalej: Dostawca), która była w stanie podjąć się realizacji dostosowania gotowego programu stworzonego przez tego Dostawcę do wymagań Spółki i specyfiki prowadzonej przez nią działalności. Niezależnie od nawiązania współpracy z Dostawcą, Spółka była jedynym i wyłącznym podmiotem, który zainicjował, zarządzał i nadzorował realizację projektu.

Z uzupełnienia wynika, że prace opisane we wniosku obejmują wyłącznie etap twórczego projektowania, opracowywania i doskonalenia nowych rozwiązań (procesów, algorytmów, formularzy) oraz ich testów rozwojowych. Spółka nie zamierza zaliczać do działalności B+R etapu wdrożenia rozumianego jako użytkowanie systemu, prac stricte utrzymaniowych, operacyjnych ani testów powdrożeniowych niezwiązanych z dalszym rozwojem rozwiązania.

To Spółka zainicjowała, zaprojektowała i iteracyjnie dopracowała koncepcję rozmów ewaluacyjnych i rozwojowych, model oceny kompetencji, algorytmy przeliczeń, mapowania wyników oraz strukturę formularzy. Dostawca nie projektował tych rozwiązań merytorycznych, lecz otrzymał od Spółki specyfikację funkcjonalną i parametry do zaimplementowania. Podsumowując: Dostawca zapewnił technikę (bazową aplikację), natomiast Spółka opracowała koncepcję i logikę procesu HR, którą następnie dostawca odwzorował w Systemie informatycznym.

W ramach Projektu HR Spółka:

• Samodzielnie opracowała autorską koncepcję procesu HR w obszarze ocen i rozwoju pracowników, obejmującą m.in.:

- strukturę i przebieg rozmów ewaluacyjnych i rozwojowych,

- zestaw kompetencji i kryteriów oceny,

- opis ocen, zasad agregacji wyników,

Powyższe elementy nie stanowiły prostego odtworzenia gotowych rozwiązań rynkowych, lecz zostały wypracowane przez zespół Spółki w drodze analiz, testów i kolejnych iteracji.

Na podstawie wyżej opisanej koncepcji Spółka stworzyła szczegółową specyfikację wymagań funkcjonalnych i biznesowych dla systemu informatycznego.

Specyfikacja ta:

• w sposób indywidualny odwzorowuje autorski proces HR Spółki,
• określa logikę działania systemu (warunki, reguły, przepływy, scenariusze rozmów i decyzji),
• stanowi rezultat pracy koncepcyjnej i projektowej prowadzonej w Spółce, a nie jedynie zbiór prostych „informacji wejściowych”.

Rola dostawcy polegała na technicznym zaimplementowaniu (zakodowaniu) opracowanej przez Spółkę koncepcji oraz specyfikacji w ramach rozwiązania informatycznego. Oznacza to, że:

• twórczy charakter miały w szczególności prace koncepcyjne i projektowe po stronie Spółki,
• dostawca, działając na podstawie specyfikacji przygotowanej przez Spółkę, wykonał głównie prace programistyczne w celu odzwierciedlenia w systemie opracowanej metodyki procesu HR.

W konsekwencji:

• przygotowane przez Spółkę instrukcje i wymogi nie są jedynie „danymi” o charakterze informacyjnym, lecz stanowią autorski rezultat prac rozwojowych,
• to Spółka jest twórcą koncepcji procesu HR oraz jego logiki (wraz z przypisanymi strukturami rozmów, kryteriami oceny, regułami działania),
• prace dostawcy zewnętrznego miały charakter wdrożeniowy/programistyczny, podporządkowany realizacji opracowanego przez Spółkę rozwiązania.

Wskazane czynności Spółki obejmującą twórcze, systematyczne prace nad opracowaniem nowego procesu HR oraz sposobu jego odwzorowania w systemie informatycznym - a nie jako samo przekazanie dostawcy informacji niebędących wynikiem twórczej działalności Spółki.

Opisane przez Spółkę działania obejmujące wskazane we wniosku „przygotowanie instrukcji oraz wymogów” nie zmierzały tylko i wyłącznie do poprawy użyteczności albo funkcjonalności stworzonego przez dostawcę programu. Celem było stworzenie zupełnie nowej, autorskiej aplikacji. Przygotowane przez Spółkę „instrukcje i wymogi” nie są więc jedynie zbiorem uwag usprawniających istniejące rozwiązanie, lecz opisują nową logikę działania i funkcjonalność biznesową, którą dostawca zaimplementował w podstawowej wersji swojego produktu. Gotowy program jest jedynie warstwą techniczną, na której odwzorowywany jest opracowany przez Spółkę proces HR.

Ponadto wskazali Państwo w uzupełnieniu, że prace Spółki nie stanowiły i nie stanowią:

• rutynowych i okresowych zmian, tj. standardowych prac utrzymaniowych i obsługowych już wdrożonych rozwiązań - prace objęte wnioskiem dotyczyły projektowania i tworzenia nowych rozwiązań (nowego procesu rozmowy ewaluacyjnej, nowego modelu kompetencyjnego, nowego modelu rozmowy rozwojowej, nowego sposobu zarządzania cyklem ocen, nowych algorytmów i formularzy). Drobne, okresowe zmiany, aktualizacje, poprawki eksploatacyjne czy bieżące dostosowania w trakcie użytkowania systemu - o ile występowały - nie będą ujmowane w uldze B+R.
• czynności wdrożeniowych w zakresie opracowywanych rozwiązań/procesów - do działalności B+R Spółka zalicza wyłącznie prace związane z opracowaniem koncepcji, modeli, algorytmów, logiki procesów oraz ich testowaniem i doskonaleniem do momentu ich przyjęcia jako docelowego rozwiązania. Czynności wdrożeniowe w rozumieniu technicznego uruchomienia systemu u użytkowników, migracji danych, szkoleń, konfiguracji środowisk produkcyjnych, bieżącego wsparcia użytkowników itp. nie zostaną objęte ulgą B+R.
• bieżącej operacyjnej działalności gospodarczej - w ramach B+R Spółka nie rozlicza czynności wykonywanych w toku zwykłego funkcjonowania Spółki (np. obsługi procesów HR, standardowego administrowania procesami, obsługi wniosków pracowników). Przedmiotem ulgi były jedynie prace projektowe nad nowym rozwiązaniem, a nie jego późniejsze wykorzystanie w bieżącej działalności.
• innych prac spoza prac B+R, wykonywanych już po zakończeniu prac B+R - Spółka wyraźnie rozdziela okres tworzenia i udoskonalania rozwiązania (działalność B+R) od okresu jego eksploatacji (prace nienależące do B+R). Do ulgi B+R Spółka kwalifikuje tylko te czynności, które były prowadzone do momentu zakończenia prac koncepcyjnych, projektowych i testowych nad nowym modelem ocen: rozmów ewaluacyjnych i rozwojowych. Wszelkie czynności wykonywane po przyjęciu rozwiązania jako docelowego i rozpoczęciu jego normalnego użytkowania nie są traktowane jako B+R.
• testowania powdrożeniowego niezwiązanego z działalnością B+R - testy prowadzone przez Spółkę w ramach prac objętych ulgą B+R miały charakter testów rozwojowych, służących weryfikacji poprawności i dopracowaniu opracowywanych modeli i algorytmów przed ich finalnym przyjęciem (testy na danych przykładowych, porównania z wyliczeniami ręcznymi, kalibracja m.in. opisów). Natomiast ewentualne testy powdrożeniowe o charakterze czysto eksploatacyjnym (związane z bieżącym użytkowaniem systemu, sprawdzeniem stabilności pracy środowiska produkcyjnego, wydajności itp.), wykonywane już po zakończeniu prac twórczych nad modelem, nie będą kwalifikowane jako działalność B+R.

Prace opisane we wniosku obejmują wyłącznie etap twórczego projektowania, opracowywania i doskonalenia nowych rozwiązań (procesów, algorytmów, formularzy) oraz ich testów rozwojowych. Spółka nie zamierza zaliczać do działalności B+R etapu wdrożenia rozumianego jako użytkowanie systemu, prac stricte utrzymaniowych, operacyjnych ani testów powdrożeniowych niezwiązanych z dalszym rozwojem rozwiązania.

Aplikacja stworzona na podstawie prac Wnioskodawcy stanowi rozwiązanie, które nie było wcześniej stosowane zarówno przez Spółkę ani nie było również dostępne w tej formie na rynku jako produkt gotowy.

Tym samym opisane przez Państwa prace, które Państwo prowadzali należy uznać za mające twórczy charakter.

Kolejnym kryterium działalności badawczo-rozwojowej jest prowadzenie tej działalności w sposób systematyczny. Zgodnie ze słownikiem języka polskiego PWN słowo systematyczny oznacza:

1. robiący coś regularnie i starannie,
2. o procesach: zachodzący stale od dłuższego czasu,
3. o działaniach: prowadzony w sposób uporządkowany, według pewnego systemu; też: o efektach takich działań; planowy, metodyczny.

W definicji działalności badawczo-rozwojowej słowo „systematyczny” występuje w sformułowaniu „podejmowaną (działalność) w sposób systematyczny”, a więc odnosi się do „działalności”, czyli zespołu działań podejmowanych w jakimś celu. Wobec tego najbardziej właściwą definicją systematyczności w omawianym zakresie jest definicja obejmująca prowadzenie działalności w sposób uporządkowany, według pewnego systemu. Zatem słowo systematycznie odnosi się również do działalności prowadzonej w sposób metodyczny, zaplanowany i uporządkowany. To oznacza, że działalność badawczo-rozwojowa jest prowadzona systematycznie niezależnie od tego, czy podatnik stale prowadzi prace badawczo-rozwojowe, czy tylko od czasu do czasu, a nawet incydentalnie, co wynika z charakteru prowadzonej przez niego działalności oraz potrzeb rynku, klientów, sytuacji mikro i makroekonomicznej. Spełnienie kryterium „systematyczności” danej działalności nie jest uzależnione od ciągłości tej działalności, w tym od określonego czasu przez jaki działalność taka ma być prowadzona ani też od istnienia planu co do prowadzenia przez podatnika podobnej działalności w przyszłości. Wystarczające jest, aby podatnik zaplanował i przeprowadził chociażby jeden projekt badawczo-rozwojowy, przyjmując dla niego określone cele do osiągnięcia, harmonogram i zasoby. Taka działalność może być uznana za działalność systematyczną, tj. prowadzoną w sposób metodyczny, zaplanowany i uporządkowany.

Z uzupełnienia wynika, że Prace w ramach projektu HR były prowadzone w sposób systematyczny, według ściśle określonego modelu działania oraz z konkretnym, praktycznym celem - stworzenia dostosowanego narzędzia do oceny pracowników. Cały proces był realizowany według ustalonego harmonogramu. Prace były prowadzone etapami, obejmowały testy, poprawki oraz odbiór kolejnych części aplikacji.

Poszczególne etapy były ze sobą powiązane i realizowane według przyjętego planu działań, z wyznaczonymi zadaniami, odpowiedzialnościami i na bieżąco ustalanymi terminami dla poszczególnych kroków.

Ciągłość i metodyczność objawiała się w tym, że prace:

• były prowadzone w sposób ciągły w okresie realizacji Projektu HR - zespół konsekwentnie kontynuował rozpoczęte działania aż do wypracowania i przyjęcia docelowych rozwiązań,
• miały charakter metodyczny - opierały się na cyklu: przygotowanie założeń → opracowanie propozycji → testy → analiza wyników → korekty → przyjęcie rozwiązania,
• obejmowały regularne przeglądy i uzgodnienia, co pozwalało na kontrolę postępu i świadome podejmowanie decyzji projektowych.

Podsumowując, prace we wszystkich obszarach objętych wnioskiem nie miały charakteru incydentalnego ani ad hoc, lecz były prowadzone w sposób zaplanowany, metodyczny i ciągły, zgodnie z przyjętym planem realizacji Projektu HR.

To potwierdza zatem, że spełnione jest i będzie przez Państwa kolejne kryterium definicji działalności badawczo-rozwojowej - systematyczność - w odniesieniu do wskazanych we wniosku prac.

Omówione dwa kryteria działalności badawczo-rozwojowej dotyczą charakteru i organizacji prowadzenia tej działalności. Ostatnie, trzecie kryterium, dotyczy rezultatu prowadzenia tej działalności, tj. zwiększenia zasobów wiedzy oraz wykorzystania zasobów wiedzy do tworzenia nowych zastosowań. Głównym zadaniem dla zarządzającego projektem badawczo-rozwojowym jest zlokalizowanie i zidentyfikowanie zasobów wiedzy przed rozpoczęciem działań projektowych; zasobów w ujęciu funkcjonalnym i celowościowym, czyli podlegającym zwiększeniu oraz możliwym i właściwym do wykorzystania zwiększonej wiedzy do nowych zastosowań. Lokalizacja i identyfikacja wiedzy obejmuje szereg działań, w tym określenie stanu wiedzy, miejsca, sposobu jej wykorzystania oraz selekcji pod względem przydatności do realizacji celu projektu. Prowadząc działalność badawczo-rozwojową, przedsiębiorca rozwija specjalistyczną wiedzę oraz umiejętności, które może wykorzystać w ramach bieżących albo przyszłych projektów.

W uzupełnieniu wskazali Państwo, że przed startem Projektu HR Spółka dysponowała przede wszystkim:

- Ogólną wiedzą HR-ową i menedżerską, w szczególności:

• znajomością standardowych praktyk rynku w obszarze ocen okresowych (np. proste arkusze ocen, rozmowy roczne),
• doświadczeniem w prowadzeniu rozmów z pracownikami w oparciu o dotychczas funkcjonujące, manualne procesy.

- Wiedzą o własnej organizacji, tj.:

• znajomością struktury organizacyjnej, ról i odpowiedzialności (Dyrektor, Manager, Supervisor, Specjalista, Asystent itp.),
• ogólnymi oczekiwaniami wobec poszczególnych ról (np. że stanowisko managerskie wymaga rozwiniętych kompetencji przywódczych),
• znajomością kluczowych wskaźników biznesowych (m.in. marża, wyniki projektów), które wpływają na decyzje kadrowe i płacowe.

- Wiedzą rynkową o istniejących rozwiązaniach IT, tzn.:

• informacjami z przeglądu dostępnych systemów HR / performance management (standardowy zakres funkcji, typowe mechanizmy ocen, podejście do 360°, typowe raporty),
• wiedzą, że żadne z gotowych rozwiązań nie obsługuje wprost specyficznych wymagań Spółki (połączenia danych o celach, marży, projektach oraz rozbudowanego 360° i rozmowy rozwojowej w jednej logice).

Ta wiedza miała charakter ogólny i fragmentaryczny - pozwalała zdefiniować potrzeby biznesowe, ale nie stanowiła jeszcze gotowego modelu ocen i rozmów rozwojowych wraz z algorytmami i procesami.

W ramach Projektu HR Spółka istotnie zwiększyła zasoby własnej wiedzy, zarówno poprzez jej formalizację, jak i poprzez wytworzenie nowych rozwiązań.

W szczególności powstała wiedza dotycząca:

- Nowego, spójnego modelu ocen pracowników

• szczegółowego sposobu łączenia różnych składników oceny (cele, marża, projekty, zaangażowanie) w jeden wynik,
• odpowiednich wag, progów, warunków minimalnych, które zapewniają pożądany rozkład wyników i sprawiedliwość ocen,
• sposobu traktowania specyficznych przypadków (np. cele N/D, brak danych marżowych, nowe role).

- Autorskiego modelu kompetencyjnego

• pełnego słownika kompetencji i wskaźników behawioralnych, zróżnicowanych w zależności od roli,
• zdefiniowanych poziomów oczekiwanych dla każdej roli,
• praktycznej wiedzy, jak agregować oceny z różnych perspektyw (samoocena, przełożony, podwładni, współpracownicy) tak, aby wynik był stabilny i interpretowalny,
• wiedzy, jak wyniki kompetencyjne powiązać z decyzjami rozwojowymi (które obszary rozwoju są kluczowe dla danej roli, przy jakiej różnicy vs poziom oczekiwany).

- Nowego procesu rozmowy rozwojowej opartej na danych

• umiejętności wykorzystania wyników oceny (kompetencje) do budowy konkretnego planu rozwoju,
• wiedzy, jak definiować „kroki do awansu” i „drogę do podwyżki” w sposób mierzalny i kontrolowalny (np. z przypisanymi warunkami i datami).

- Zarządzania cyklem ocen w oparciu o reguły i dane

• wiedzy, jakie statusy, warunki są potrzebne, aby cykl ocen przebiegał sprawnie i bez „martwych punktów”,
• wiedzy, jak integrować proces ocen z aktualną i historyczną strukturą organizacyjną (zmiany przełożonych, zmiany działów, wyjątki dla niektórych ról).

- Algorytmów przeliczeń, mapowań wyników i opisów ocen

• szczegółowych wzorów matematycznych dla wszystkich kluczowych obliczeń (360°, cele, wynik końcowy),
• wiedzy, jakie przedziały liczbowych wyników odpowiadają poszczególnym kategoriom jakościowym („znacząco poniżej”, „spełnia”, „znacząco powyżej oczekiwań”),
• opisów słownych dla poszczególnych poziomów ocen, które są zrozumiałe dla pracowników i menedżerów oraz spójne z polityką HR Spółki.

- Wiedzy z testów i iteracji

• jakie konfiguracje wag, progów i mapowań działają w praktyce, a które prowadzą np. do zbyt silnej koncentracji ocen na skrajnych poziomach albo do niepożądanych efektów motywacyjnych,
• jak poszczególne parametry wpływają na rozkład wyników w realnej populacji pracowników,
• jakie modyfikacje modeli i algorytmów są potrzebne, aby uzyskać spójność z doświadczeniem menedżerskim i celami biznesowymi.

Ta nowa wiedza ma charakter utrwalony i powtarzalnie wykorzystywany - została opisana w dokumentacji (specyfikacjach, słownikach, algorytmach), jest stosowana w corocznych cyklach ocen i może być rozwijana dalej w kolejnych iteracjach.

Zatem to pozwala uznać, że w odniesieniu do prac opisanych we wniosku, wykorzystywali Państwo istniejące zasoby wiedzy w celu tworzenia nowych zastosowań.

Kluczowe jest zawarte w definicji działalności badawczo-rozwojowej rozróżnienie, które wskazuje, że taka działalność obejmuje dwa rodzaje aktywności, tj.: badania podstawowe i badania aplikacyjne zdefiniowane w art. 4 ust. 2 pkt 1 i 2 ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce oraz prace rozwojowe, o których mowa w art. 4 ust. 3 tej ustawy.

Należy zwrócić uwagę na wyłączenie zawarte w art. 4 ust. 3 tej ustawy, mogące odnosić się do wielu przejawów aktywności podatnika. Zastrzeżenie zostało wprowadzone w celu wyeliminowania z zakresu działalności badawczo-rozwojowej tych przejawów aktywności podatnika, które mimo ulepszenia istniejących procesów lub usług, z uwagi na swoją cykliczność (okresowość) oraz brak innowacyjnego charakteru (rutynowość), nie mogą stanowić prac rozwojowych.

Pojęcie działalności badawczo-rozwojowej obejmuje również prace rozwojowe w rozumieniu Prawa o szkolnictwie wyższym i nauce.

Prace rozwojowe polegają na nabywaniu, łączeniu, kształtowaniu i wykorzystywaniu dostępnej aktualnie wiedzy i umiejętności - przy czym użyty przez ustawodawcę spójnik „i” wskazuje, że aby uznać działania za prace rozwojowe konieczne jest zaistnienie wszystkich tych czynności, tj.:

• nabycia dostępnej aktualnie wiedzy i umiejętności;
• łączenia dostępnej aktualnie wiedzy i umiejętności;
• kształtowania dostępnej aktualnie wiedzy i umiejętności;
• wykorzystania dostępnej aktualnie wiedzy i umiejętności.

Prace rozwojowe bazują zatem na dostępnej wiedzy - w zależności od celów, jakie przyjęto dla prowadzenia prac, będzie to wiedza z określonej dziedziny lub dziedzin. Prace te obejmują kolejno:

• nabycie wiedzy i umiejętności, czyli pozyskanie wiedzy/umiejętności, zapoznanie się z wiedzą, zrozumienie jej;
• łączenie wiedzy i umiejętności, czyli znalezienie takich zależności pomiędzy wiedzą z różnych zakresów, dziedzin lub wiedzy wynikającej z różnych badań naukowych oraz pomiędzy umiejętnościami, które są istotne z punktu widzenia postawionych celów badan rozwojowych;
• kształtowanie wiedzy i umiejętności, czyli takie „ułożenie” efektów nabywania i łączenia wiedzy i umiejętności lub takie sformułowanie wniosków płynących z tych procesów, aby można je było wykorzystać dla realizacji postawionych celów prac rozwojowych;
• wykorzystanie wiedzy i umiejętności, czyli ich użycie, posłużenie się nimi dla osiągnięcia celów prac rozwojowych.

Co istotne, całość tych czynności służy:

• planowaniu produkcji oraz
• projektowaniu i tworzeniu zmienionych, ulepszonych lub nowych produktów, procesów lub usług.

Chodzi przy tym o konkretne produkty, konkretne procesy lub konkretne usługi albo konkretne rodzaje produktów, procesów lub usług. Podmiot prowadzący prace rozwojowe organizuje je z uwzględnieniem specyfiki konkretnych produktów, procesów lub usług - od niej zależą potrzeby prowadzenia prac rozwojowych i ich zakres.

Jednocześnie ustawodawca wyłączył z definicji prac rozwojowych działalność obejmującą rutynowe i okresowe zmiany wprowadzane do produktów, procesów lub usług, nawet jeżeli takie zmiany mają charakter ulepszeń. O tym, jakie zmiany do produktów, procesów lub usług mają charakter rutynowy (wykonywany często i niemal automatycznie) i okresowy (powtarzający się, występujący co pewien czas) będzie każdorazowo decydował charakter konkretnych produktów, procesów bądź usług.

Jak sami Państwo wskazali, działalność Spółki, której dotyczy wniosek i którą Spółka uznaje za działalność badawczo-rozwojową - z wyłączeniem działalności obejmującej rutynowe i okresowe zmiany, nawet jeżeli mają one charakter ulepszeń - na każdym etapie obejmowała nabywanie, łączenie, kształtowanie i wykorzystywanie aktualnie dostępnej wiedzy i umiejętności, w celu zaprojektowania i stworzenia zmienionych, ulepszonych lub nowych procesów i narzędzi HR.

Ponadto wskazali Państwo, że Spółka prowadzi ewidencję, o której mowa w art. 9 ust. 1b ustawy o CIT oraz Spółka spełnia wszystkie warunki wskazane w art. 18d ustawy o CIT, w celu zastosowania ulgi na działalność badawczo-rozwojową.

Tym samym, opisane przez Państwa we wniosku i jego uzupełnieniu prace spełniają warunki do uznania ich za prace rozwojowe.

W świetle powyższego należy zgodzić się z Państwem, że opisane Prace B+R stanowią działalność badawczo-rozwojową w rozumieniu art. 4a pkt 26 ustawy o CIT, a tym samym Spółka jest uprawniona do stosowania Ulgi B+R.

Państwa stanowisko w tym zakresie należy uznać za prawidłowe.

Dodatkowe informacje

Informacja o zakresie rozstrzygnięcia

Interpretacja dotyczy stanu faktycznego, który Państwo przedstawili i stanu prawnego, który obowiązuje w dacie zaistnienia zdarzenia w przedstawionym stanie faktycznym.

Jednocześnie wskazać należy, że wydana interpretacja odnosi się ściśle do przedmiotu pytań. Inne kwestie wynikające z własnego stanowiska, które nie zostały objęte pytaniami nie mogą być zgodnie z art. 14b § 1 Ordynacji Podatkowej - rozpatrzone.

Pouczenie o funkcji ochronnej interpretacji

• Funkcję ochronną interpretacji indywidualnych określają przepisy art. 14k-14nb ustawy z dnia 29 sierpnia 1997 r. - Ordynacja podatkowa (t. j. Dz. U. z 2025 r. poz. 111 ze zm.). Interpretacja będzie mogła pełnić funkcję ochronną, jeśli Państwa sytuacja będzie zgodna (tożsama) z opisem stanu faktycznego i zastosują się Państwo do interpretacji.
• Zgodnie z art. 14na § 1 Ordynacji podatkowej:

• Zgodnie z art. 14na § 2 Ordynacji podatkowej:

Pouczenie o prawie do wniesienia skargi na interpretację

Mają Państwo prawo do zaskarżenia tej interpretacji indywidualnej do Wojewódzkiego Sądu Administracyjnego w (…). Zasady zaskarżania interpretacji indywidualnych reguluje ustawa z dnia 30 sierpnia 2002 r. Prawo o postępowaniu przed sądami administracyjnymi (t. j. Dz. U. z 2024 r. poz. 935 ze zm.; dalej jako „PPSA”).

Skargę do Sądu wnosi się za pośrednictwem Dyrektora KIS (art. 54 § 1 PPSA). Skargę należy wnieść w terminie trzydziestu dni od dnia doręczenia interpretacji indywidualnej (art. 53 § 1 PPSA):

• w formie papierowej, w dwóch egzemplarzach (oryginał i odpis) na adres: Krajowa Informacja Skarbowa, ul. Warszawska 5, 43-300 Bielsko-Biała (art. 47 § 1 PPSA), albo
• w formie dokumentu elektronicznego, w jednym egzemplarzu (bez odpisu), na adres Krajowej Informacji Skarbowej na platformie ePUAP: /KIS/wnioski albo /KIS/SkrytkaESP (art. 47 § 3 i art. 54 § 1a PPSA).

Skarga na interpretację indywidualną może opierać się wyłącznie na zarzucie naruszenia przepisów postępowania, dopuszczeniu się błędu wykładni lub niewłaściwej oceny co do zastosowania przepisu prawa materialnego. Sąd jest związany zarzutami skargi oraz powołaną podstawą prawną (art. 57a PPSA).

Podstawa prawna dla wydania interpretacji

Podstawą prawną dla wydania tej interpretacji jest art. 13 § 2a oraz art. 14b § 1 Ordynacji podatkowej.